亨利.明茨伯格：恰到好处的影响力/战略可以自然形成
亨利.明茨伯格
对于管理者，人们一向认为：管理者是深思熟虑的、有条理的规划者。关于这一论点的证据不胜枚举，但没有一个证据能证明这种论点。
事实上，许多研究已经表明，管理者马不停蹄地工作，他们的活动具有短暂性、多样性和不连续性等特点，他们热衷于行动而不喜欢思考。
人们认为，每一家出现问题的企业都需要新的领导力，更多的领导力。但是我认为，许多企业已经拥有了太多的领导力。它们需要减少一些领导力，也许需要一种更为古老的领导力：恰到好处的领导力（just enough leadership）。
那么我们怎样才能鼓励恰到好处的领导力呢？对于新手来说，不要再把领导和管理割裂开来。我们都知道，不进行领导的管理者令人生厌，让人沮丧。同样，不进行管理的领导者高高在上，成为孤家寡人。因此我们不应当将领导力束之高阁，而要让领导力融入到组织的每个层面，融入到各级经理甚至员工中去。任何一个有想法、有进取心的人都可以成为领导者，就像上述IBM故事中的那些员工一样。
接下来，我们应当让追随者参与到领导者的选拔过程中。真正的领导者受到追随者的热情支持才能获得领导力。然而，有多少公司在选拔领导者时让员工发表意见呢？我所知道的只有一家，该公司也的确非常成功：它就是麦肯锡公司（McKinsey & Company）。麦肯锡的各位资深合伙人通过不记名投票方式选出任期三年的董事总经理。麦肯锡向它的任何一个客户推荐过这种方法吗？
最后，让我们认识到敬业的重要性。要想让其他人敬业，领导者首先自己要敬业。他们默默地、认真地投身到自己的行业，自己的公司，自己的工作中；他们会留在公司对自己的行为结果负责到底，而不是时刻准备另攀高枝。正是这一点使他们赢得下属的尊重，并因而让下属也兢兢业业。
这样的领导者对公司的关心远多于解决问题，与员工的交流沟通远多于对他们的控制，以身作则远多于做出决策——在很大程度上领导者获得的报偿以及员工留任率就是很好的证明。这些领导者不会高高在上，他们的身影随处可见。我们不厌其烦地谈论知识工人和组织网络，却总是沉醉于高高在上的管理方式。一个位于组织网络顶端的管理者，其实已经脱离了该组织。
亨利·明茨伯格：战略可以自然形成
我的观点很简单，出奇地简单：战略既可以预先制定，也可以自然而然地形成。
几乎所有关于战略制定的文章，都把战略制定描述成一个有意规划的过程：先思考，后行动；先制定，后执行。这种排序简直是完美无缺，为什么还有人想另辟蹊径呢？
我们的陶艺人正在她的工作室里，想用陶泥制作一个薄薄的浮雕式作品。随着转盘的旋转，紧贴在转盘上的陶泥呈现出圆形。一个念头突然闪过，为什么不做成一个圆柱型花瓶呢？一个想法导致另一个想法，最终形成了一个新的模式。也就是说，行动推动思考，战略自然生成。
我们再来看一个现场销售的情境。一位销售人员去拜访客户，因为产品还存在一些问题，于是双方一起做了几处修改。销售员回去之后，成功地做了相应的产品变更。又经过两三个回合之后，产品问题最终全部得到解决。就这样，一个新产品诞生了，并最终打开了一个新的市场，公司的战略路线也因此发生了改变。
事实上，大多数销售人员并没有上述销售员或者陶艺人那么幸运。在只有一名成员的组织中，战略执行者就是战略制定者，所以创新可以既快又顺利地融入战略当中。但是，在一个大企业里，创新者不仅必须说服众多同事接受这个想法，而且要越过十来个层级才能向战略决策者游说。
当然也有一些销售人员可以自行其是，为了满足顾客的需求而修改产品，并说服工厂的特别工作小组予以生产。此时，他们实际上是在奉行自己的战略，或许没有人关注，也没有人在意。有时，他们的创新也会引起注意，但那可能是几年之后的事情，那时公司的主导战略已经失败，管理层正在摸索新路子，于是这个销售人员的战略被推而广之，成为整个组织的主导战略。
这个故事太离谱？一点也不。我们都听过这样的故事，但是因为我们的眼睛只愿意看到我们所相信的东西，所以只要我们相信战略是必须事先规划好的，我们就不大可能领会这些故事的真正含义。
