“中国管理模式”
“中国管理模式”
管理无定式，但管理有模式。虽说没有放之四海而皆准的管理模式，但管理绝对有规律可循，这也是无数管理者孜孜以求，寻求各种“管理模式”的原因和动力。
什么是“中国管理模式”呢？学术界一种说法认为：中国管理模式强调中国文化在企业管理过程中的作用，同时也尊重现代管理思想在中国企业的运用；另一种说法是：“世界上没有所谓的美国式管理、欧洲式管理、日本式管理，或者是中国式管理，而只有成功的管理或失败的管理。”
对管理模式的总结在企业界也一直没有停止过。联想模式、华为模式、海尔模式……人们希望从中看到一些可借鉴的、更适合中国企业的、规律性的管理经验。
中国管理模式的定义还无法达成一致意见，我们之前的更多总结更像是对管理方式的总结。而模式显然不是简单的实践，模式是具普遍意义、普遍规律的东西。中国管理模式也同样如此，这个模式应该能够解决一个企业普遍存在的大问题、体现一种民族文化。
中国的“砖头”在哪里？
作者：焦晶
2007年下半年以来，宏观经济的减速使管理的重要性日益凸显。可以预计，在未来，“中国管理”也必将替代“中国制造”成为新30年“中国速度”得以延续的新能量。
环望全球，各个国家都在不同时期，形成了具有本国特色并对全世界企业具有借鉴意义的管理模式。那么，中国呢？——应该说，尽管这样的管理模式暂时还没有成型，但已经有一些企业进行了有益的探索和实践。比如：海尔、新希望、万科、联华超市等等，事实上它们都是探路者，作为中国的榜样企业，它们的经验和教训，会成为中国管理模式的基石。
站在中国文化的大背景下，这些萌芽中的中国管理模式具有怎样的特质？它因何而产生？与中国传统文化究竟具有怎样的联系？又呈现出怎样的运营特色？具有多大的普适价值？
尽管依然在寻找中，但相信总会有启迪。
21世纪，中国将与世界分享怎样的管理奥秘？
20年前的深圳蛇口工业区，“时间是金钱，效率是生命”的条幅随风飘扬。而在内地，马胜利出任石家庄造纸厂厂长，以推动承包而闻名全国；张瑞敏砸冰箱，更成为众所周知的标志性事件。
中国企业管理似乎从此启蒙。
历经制度创新、中西融合，乃至中国加入WTO后与国际接轨，二十多年间，享誉世界的“中国制造”打造出中国企业“低成本”竞争战略的核心优势，更推动了中国经济的腾飞。甚至有来自全球权威的专家预测说：21世纪将成为中国世纪。
下一轮，实现更高更强是所有中国企业的梦想。推动这一梦想实现的，又会是什么？
中国智造？
中国管理模式是中国伟大复兴的软实力，未来中国将由中国制造向“中国智造”转变。照搬外国的管理模式难以搞好中国企业。
过去30年中国企业在光荣与梦想、失败与泪水的成长史中，管理的“烙印”已经逐步加深。从最初的建立现代企业制度，到不断提升国际化水平，打造中国企业的核心竞争力，对于中国管理模式，中国企业从未停止寻找的脚步。
的确不可否认，已经有一大批中国企业充当了探路者。无论是海尔、招商局、新希望，还是万科、蒙牛、联华超市等等，都已经做出了有益的探索。
譬如招商局集团。这个拥有130多年历史的大型企业集团，业务涉及交通基建、金融、房地产及公用设施、能源运输及物流等众多行业，下属子公司众多，可谓身体庞大，但它却长久不衰。原因即在于其有一套非常好的集团管控模式。当众多企业在为如何授权而烦恼时，它将集权和分权的界限弄得一清二楚，尤其是对于总部的定位，非常明确。
而蒙牛，尽管最近饱受三聚氰胺事件困扰，但其对中国管理模式的探索仍可圈可点。在牛根生看来，美国的管理模式倾向于标准化，把人变成公司的机器；日本公司是团队化；而中国管理模式更倾向于单元化。其“让员工为自己干”、“经营人心”等管理方式，均出自这一理念。
他山之石
管理大师杜拉克说：管理是以文化为转移的，并且受其社会的价值、传统与习俗的支配。综观全球，每个国家由于文化、历史的不同，在管理上的确具有鲜明的个性色彩。
典型的管理模式堪称美式、德式，以及日式。
作为移民国家，美国人拥有多样性，整个社会崇尚个人主义，并由此形成了极其重视实用性绩效和激励文化的管理模式。正如比尔·盖茨、亨利·福特在美国家喻户晓那样，在美国人心目中，“白手起家”的人是英雄。而任何一项发明或创新能否被接受，关键在于它是否具有实效性，即能在企业中应用。与此相应，美国的绩效考核也以注重实用性为核心，和过程相比，结果才是导向。
而德国文化一向以精密严谨闻名，映射到企业管理上，重视核心技术和质量成为其管理中心。不但对全体员工进行多层次的质量意识培训，而且，德国还有特有的技师制度。集中优势力量，深入研究某个领域，这是德国企业普遍能不断进行技术创新的关键。
与美国和德国相比，最后兴起的日本则以团队精神见长。很显然，他们擅长以整体取胜，默契配合，从而提升企业的整体效率。如今享誉世界的日本精益管理，从根本上正是源于让每个员工都参与到企业各个环节的改善之中，形成合力。
和这些已经成型的管理模式相比，尽管中国在过去的30年里创造的财富相当于之前历史之和，但中国的企业管理，却仍处萌芽之中。
中国企业历史很短，企业自身的管理系统尚未经历核心人物更迭的检验；在管理上，热衷于学习和模仿美国企业或日本企业的某些管理方法，自身管理模式的形成尚需时日。而因为各国国民文化传统和行为方式不同，也常常是并不能一学就到位的。如果说西方企业管理像是在垒砖头，中国的企业管理就像是垒石墙。显然，前者是标准化的。中国管理的体系如果做到标准组件形成起来，企业之间的协同就变得更加容易。特别是互联网时代，因为企业要对接和协同，大家的管理要标准化。
那么，中国的砖头，在哪里？
当“砖头”碰撞“石墙”
事实上，近些年来，对中国管理特色的探讨从来就没有停止过。影响最大的莫过于“中国式管理”的提出。但作为一种表现的描述，这一概念显然更多地夸大了个性的东西，而且全盘美化了中国传统文化。从现代企业管理整体上审视，它很多方面恰恰制约了中国企业的成长。
那中国管理模式究竟是什么？
中国管理模式其实主要在于‘中国’二字，世界经济从英国制造发展到美国制造，再到日本制造到中国制造，每次转移，无论经济形态还是企业的节奏和所处环境，都面临新的条件，肯定应该相应地产生新的管理模式。中国现在是经济转移的承担者，这个新模式也可能由我们首先发现，向外推广，有可能变成世界的。
儒家文化对中庸的强调，中华文明的包容精神将为中国管理模式的形成提供可能。
我们可以看到中国企业已经和正在持续地借鉴欧美日韩管理模式中的精华部分。中国企业具有适应世界扁平化的巨大潜力，只是目前缺乏足够多的国际化管理人才。中国管理模式的另一个特点是变化的速度和快速的学习能力，即灵活性，这也是比较符合当代商业竞争发展趋势的。此外，由于环境迅速变迁的缘故，中国企业对动荡、复杂的环境有很强的自我调整适应能力。
中国传统中，王道将帅文化一向强烈，但未必是依靠一个人的智慧，而是可能通过一定的组织方式集中到一个点上。因而体现在企业管理中，重心更为靠上，即，决策核心起着最为关键的作用。
一个相当有趣的特点是，在中国儒家文化中，智慧的形成依靠“悟”的成分更大于成体系的教育。在中国，英雄人物的产生，在程序上和培养方式上往往是具有很大随意性的。体现在企业中，可以看到，与欧美等国家企业领导人多具有良好的教育背景和工作历练不同，中国成功的企业创始人多为“横空出世”，并无范式可循。而且，这种“顶级人物”的领袖风范和商业才能往往是知识分子无法企及的。
正如中国历史上，凡是经营比较好的王朝总是有效地解决了家族问题一样——比如清朝鼎盛时期，权力已经完全由八旗子弟转移到大臣手里，文官充当着职业经理人——现在运营较好的中国企业，也具有类似的特点，即去家族化。家族人持股，但除创始人之外其他人不参与企业运营，同时形成职业经理人队伍，尤其是一位具有职业风范和素养的经理人与企业家搭档，形成了“君臣”和谐相处的状态。
新希望模式 基于风险做战略
文/ 焦晶
这个克服了民营经济发展不稳定性的企业，可以给中国企业的管理模式带来哪些借鉴？ 最近以来，刘永好几乎每天都在公司开会。会议形式各种各样，主题却是一个：把食品安全作为重中之重。这构成了三聚氰胺事件后刘永好的主导工作状态。“尽管我们所有食品工厂全部都有检测，但给我们敲了个大大的警钟。三鹿曾是很好的，但出了问题还不是全军覆没？集团达到一定规模的时候，一定要把经营风险作为最重要的议题！”刘永好眉头微蹙。
在中国，新希望是少有的妇孺皆知的品牌之一。因为它做的是农业，8亿农民构成了其直接受众。当然，它还不仅限于农业。到今天，这个最早起源于养殖厂的企业已经成为中国最大的饲料企业之一，中国西部最大的乳制品、肉食品企业，同时在房地产开发和化工产业也有相当规模。
26年的持续快速增长，以及在此过程中对管理方式的不断调试，这个克服了民营经济发展不稳定性的企业，可以给中国企业的管理模式带来哪些借鉴？
永远领先半步
对于新希望来说，对风险管理的强调当然不是从三聚氰胺事件后才开始。事实上，风险管理早已经被刘永好列为与国际机构探讨的话题之一。他还将竞争对手嘉吉的人请来讲课——后者是全球最大的农产品巨头，主题就是风险管理。
而对风险的最大规避，无疑在于对战略以及决策的准确制定。
“改革开放的机会、中国巨大的农业市场、国家对农业的支持，以及勤奋拼搏。”在总结新希望的发展秘诀时，刘永好给出了这样的答案，“当然还有战略的正确。”
众所周知，1980年代，在国家大力扶持农业、农业增长很快的情况下，刘氏兄弟进军农业，可后来一段时间内，农业增长开始放缓，利润降低，风险相对较大。但刘永好选择了坚持。
“咬定青山不放松，同时又时刻做调节。在最困难的时候，实际上我们做一些金融和房地产，恰恰赶上好时候，对我们农业形成支持。”刘永好说。这直接为新希望的整体实力增长提供了保证，“农业现在是大投入，大投入必须有大的支撑，而这个大的支撑在于我们近30年的历史”。
有人说，从做产品到做企业到做品牌，是企业经营的第一次进化；而做品牌到做产业到做产业链，是企业经营的第二次进化。刘永好的不同即在于：别人做产品时，他已经做品牌了；别人做品牌时，他已经开始做产业链了；而别人也瞄向产业链时，他在做的，是打通横向产业链。
是的，新希望现在正在追求的，就是打造“世界级农牧业企业”，形成产业链条，构建3链2网（猪产业链、禽产业链、奶产业链和农村金融担保网、农村电子商务网）的格局。
“从单纯做饲料，到做养殖和肉食品加工；把单纯自身的发展和联合发展相结合。”刘永好解释说，他称之为“打造世界级的可追溯的完整的农牧产业链”。
在他看来，这也是“打造世界级农业企业”的必需。“无论是规模、管理还是战略，都必须与国际接轨。你要求下面做两张报表，二级公司就会做三张，三级公司就做四张，根本没法管。而且做不同的报表可能得到一些好处，但会养成一批糊弄你的人，这样是非常不利的。”刘永好说，“另外这是潮流。”
决策是怎样炼成的？
依靠对战略决策的紧紧把握，犹如巨轮始终清晰航向，成为新希望多年来能保持“长青”的重要基础。但是，正确的战略和决策是怎样形成的？怎样才能真正做到规避风险？“决策委员会对很多投资问题都进行批判式论证。”刘永好说。
但是刘永好想过：“中国管理模式和国际管理模式不完全一样，老外讲规则，讲制度，讲管理激励，但最终还是不行。对大陆国情不够了解，又贪大，财大气粗不考虑成本。”他说，“假设我去做，一定不会失败。”
现在，新希望的决策体系可谓系统严密。战略决策需经由投资决策委员会共同讨论，并由投资发展部聘请专家进行咨询，经营管理部做详尽的市场调查，领导小组再来进行价值分析和风险分析，形成一套严密的体系。而在投资决策委员会中，刘永好尽管具有一票否决权，却没有一票赞成权。“某项决议战略决策委员会中多数人都赞成，我反对的情况也是有的。”刘永好说，“我是基于整个公司的现金流情况考虑，这方面我比他们了解更全面些。”
超人与能人的结合
像许多民营企业的创始人一样，刘永好是新希望的旗帜。尽管26年来，新希望从小到大，构建了齐备的经理人团队，集体决策，但他在商业领域表现出的杰出才能和对企业的强大号召力，仍是职业经理人无法替代和超越的。某种程度上甚至可以说，刘永好是个超人。他具有惊人的学习能力，随身携带小本子，记录随时学到的东西；专门的秘书班子帮他搜集国内国际、政治经济等各方面信息，他再把自己感兴趣的调出来，以便随时掌握。
“我们之所以能保持持续的增长，除了规范、阳光、正向以外，还有学习。”刘永好说。为了把企业上下都汇入学习潮流，新希望设立了多层次的学习培训体系，上到和大学合办MBA，下到班组长的培训。每年都有数百人获得到新加坡、美国学习的机会。
现在，这个“超人”还在学习做减法。
新希望集团下面有约400家公司，外部流传的一个笑话是：大家到集团开会，刘永好根本不认识他的总经理们。之前，这些公司的董事长基本都由刘永好担任，即使每个公司每年只开一次董事会，也要花掉刘永好“400天”的时间。
“现在我做减法，减到只担任几个公司的董事长。”刘说，“一加一减实际上是管理上最重要的问题。我能够把我的担子减下来，说明有一些优秀的人上来，他们不但能替代我，并且他们是几十个上百个。而且，这样也让基层干部看到希望。”
新希望无疑是家族企业，但却避免了家族式管理。早在新希望集团从希望集团分离之前，希望集团就建立了亲属回避制度。现在，尽管新希望集团为刘永好家族全资持有，但在管理上却不折不扣地依靠职业经理人。
现在，“超人”与“能人”结合，正在推动新希望的进一步发展。
联华超市模式“集中就是力量”
文/焦晶
对于分散繁琐的连锁零售业来说，怎样的管理模式才是掌控风险，确保执行力的选择？
谁说速度和管理不可兼顾？
联华超市现在的主导经营思路是怎样的？战略目标和远景主要是坚持核心业务，坚持跨地区的发展，坚持集中有质量的发展。联华最近几年高速扩张，门店数量跳跃式增长，但这种扩张是有规律可循的。首先地区上集中，有个优先次序，比如：浙江、上海、江苏都发展得特别好。这样做的好处是，可以方便对供应链的整合，也容易强化顾客对品牌的认知度。
但是扩张太快，最容易造成的一个问题，就是管理跟不上，联华超市如何解决这个问题，会主动控制发展速度吗？现在是先发展，然后注重质量的提升，进而继续逐步提升。不会主动控制发展速度，但现在确实更注重的是有质量的发展。
对迅速壮大的企业来说，还有一个严峻的问题就是如何掌控风险。最近的三聚氰胺事件更敲响了警钟，尤其对于联华超市这样加盟店众多的企业来说，怎样才能有效管控？当然无论哪种模式都有优点和弊端。一旦管理不善，肯定会形成一些风险。其实与以前相比，联华超市一个最大的变化就是越来越强调对品牌的维护，也就是规避风险。联华超市有营运稽查部门，对采购和销售过程中的管理进行稽查，包括：检查商品的引进、审计，制度的检查，流程的执行力等等。这样就能及时发现问题，及时改进。
其实同行业的其他企业也多是这样做的，但联华的不同在于我们更为重视。不但人员投入大，而且对督导员的管理和考核相当严格，对督导员还有督导，而且这个督导的督导很可能是跨部门的。此外我们还会聘一些暗督导，类似于“便衣警察”，他们也会去巡店，一旦发现问题就报告。
零售连锁业和其他行业不太一样，非常分散，所以制度和管理尤为重要。我们现在采取的是集中管理的模式。
集中，再集中
集中管理模式，具体是怎样运作的？
比如集中采购、资金的集中管理。我们商品的结算、资产的结算都是统一管理的，连人员、薪酬都实行集中管理。因为店遍布面很广，所以现在实行的是分级管理，三大地区，三大业态。那么，这些大区和业态的高层就由总部来委派，他下边又分区域，再由他来委派。这样从总部推行下去的制度才能有效落实，确保执行力。
比如：在财务上，现在就从上到下，建立了会计中心制度，通过300多个会计中心对3500多家机构进行核算和监控。而且我们在2001年就利用IT手段固化了集团财务政策，统一了财务语言，并建立了决策分析中心和绩效指标体系。而且除了财务组织架构之外，还通过行政组织架构进行绩效考核和预算管理。
和“洋品牌”以及国内同行业企业相比，联华这种集中的管理模式，显著优势在哪里？事实上联华也在不断向“洋品牌”学习。但毕竟文化不同，管理模式会有差异。联华是多业态的，而且发展比较快，但家乐福和沃尔玛都只是专一的大卖场，速度也慢些。联华自己就是总部，完全可以主导自身的改变，而它们则只是一个分部，在战略、政策等制定上还要受其总部制约。所以说，洋品牌有时未必能战胜我们，我们反应会快些。
和国内的同行业相比，联华在战略上的领先是其他企业稍微欠缺的。联华一直很注重三年规划、五年规划，然后通过集中管理把战略很好地落实下去，这是优势。这种模式在国内，至少是同行业，也是可复制的。
中国管理模式就是融于中国文化
口述/完美（中国）日用品有限公司董事长 古润金 整理/ 焦晶
“中国管理模式”不仅是一种管理沟通方法，更重要的是如何与当地文化真正地相融合。
有人说管理是无国界的，我想指出的是管理的实质都是一样的。但是，由于企业的经营情境各不相同，现实面前，实事求是地选择适合自身发展的管理模式也在所难免。正如有的房地产发展商采用“项目制”的管理模式，别的行业就不一定适合。因此，采用什么样的管理模式，关键在于是否符合行业发展规律，能否满足企业发展需要。
不仅是一种管理沟通方法
什么是企业的实事求是？具体来说，就是企业运营必须遵守国家法律，尊重文化习俗，满足差异需求等等。尤其是尊重国情和融入当地文化，不能只停留在理念探讨的层面。以往大家常常提的“中国管理模式”往往更多地局限于管理沟通方法上，但事实上，“中国管理模式”的内涵远远超越单纯的方法，更重要的是如何与当地文化真正地相融，以形成团队合力，谋求创新发展。
对于非本土企业来说，这点尤为重要。企业经营者往往会发现，如果你不能真正地做到“中国管理模式”，甚至企业的形象都无法被目标消费群体所接受，员工也会对企业失去归属感。其直接造成的恶劣后果往往惊人。而企业利益受到伤害，也必然导致企业难以承担社会责任，形成恶性循环。
从“以市场换管理”到形成自我管理模式
可以看到，改革开放以来，中国曾经经历了“以市场换管理”的年代，而事实上中国企业也确实从借鉴国外的管理学理论与实践中获益匪浅，不仅学到了很多先进的管理学理论，也在借鉴的过程中扬弃了与“中国管理模式”不匹配的元素。中国伦理哲学应用于中国企业管理的实践成果，也日益赢得国外管理学界和跨国企业的尊重。
所以我认为，“中国管理模式”的雏形已经渐显，但“中国管理模式”未来将如何成型，还有很长的路要走。毕竟，既然作为模式，应当经得起研究、学习、推广和创新的考验，它是否别具一格，不仅是我们这代中国企业经营管理者将留给后辈的文化遗产，也是我们对中国企业管理理论及运营实践的历史交代。
中国管理模式在于颠覆感性文化
口述/大明矿业集团董事长 许明 整理/焦晶
只有敢于对中国感性文化进行否定和颠覆，中国管理模式的建立才有可能。
不得不承认，现在看来，中国模式更多地体现为负面的东西。中国企业无论怎样做，都没有超越国外管理方式，对于通过技术创新创造性地转化为经济价值的机制，无论是社会还是企业内部都是缺失的，企业界普遍奉行的是低价策略，哪怕是创造了商业奇迹的国美、苏宁，他们的成功是创造出来的吗？
不，我认为更多地是建立在掠夺民众的基础上。但是要知道，价值是创造出来的，而非掠夺出来的。所以还是要埋头苦学。
中国管理模式的可能点
中国企业目前最缺乏的，也恰恰是最可能出现中国管理模式的点，有两个：
第一，给企业正确定位。着眼于客户的需要。但客户需要如何满足？要靠思维方式和能力。中国传统文化中往往是“以我为大”的，许多企业天天喊着以客户为中心，其实是总想着控制客户，他们并不真正明白，利他才是价值的源泉。
第二，明确创造是财富的根本，从突破中国感性文化做起。
这一点上，马云堪称楷模。从他的价值观——“六脉神剑”（客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、热情、敬业）可以看出，他的思维方式是基于未来和现在时点，行为上严格区分，不让官僚自我主义在创造中存在。一开始就避免风险。
中国传统文化是感性的，偏重人为主导。但真正具有竞争力的东西恰恰需要敢于把中国原有的丑陋自我否定。只有对中国感性文化敢于否定和颠覆，中国模式的建立才有可能。否定越多，起点也越高。
创新来于自我颠覆
但是，要改变传统观念获得正确认知非常难！
