少一点领导——战略手艺化
战略手艺化
亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg）
在大多数人眼里，战略类似于规划。不过，明茨伯格认为战略也是一门手艺，制定战略就如同做手艺一样，手艺化方式能更好地描述战略的实际形成过程。
几乎所有关于战略制定的文章，都把战略制定描述成一个深思熟虑的过程：先思考，后行动；先制定，后执行。人们对战略的制定与执行做了明确划分，并且普遍认为思想必须独立于（且领先于）行动。但是，事实上，人们不可能总是聪明到可以预先把所有的事情都想透，聪明的战略人士应该很明白这一点。
那么，战略的形成到底是怎样的？战略变革的模式是怎样的？领导者应当如何管理战略与环境、企业之间的互动关系？明茨伯格领导的麦吉尔大学研究小组经过13年研究得出了以下结论。
战略的形成
通过观察陶艺人的制作过程以及对众多企业的跟踪研究，作者认为：战略可以自然生成，战略从学习中来。假如战略纯粹是规划的结果，那么战略一经制定出来，就排除了学习的可能。而很多战略往往是自然生成的，人们采取一个又一个行动，并对每个行动结果做出反应，在反馈的基础上学习和改进，于是最终形成某个模式。当组织高管发现了这个模式，进而予以正式确认，它就会成为一项有明确意图的战略。
在实践中，制定战略都是靠两条腿走路，既有深思熟虑，又有自然生成的成分。纯粹依靠规划就会排斥学习，完全依靠自然生成也就否定了控制。最为有效的战略往往是把思考与控制、灵活性与组织学习结合在一起。
战略变革模式
传统的战略管理观认为变革必须是连续的，即组织随时在调整和适应。这个观点的可笑之处在于，战略这个概念的基础恰恰是稳定性，而不是变化。
战略制定中存在着一个根本性矛盾，即必须在稳定性力量与变革力量之间进行调和。一方面要保持业务专注，另一方面又要随着环境变化进行调整和适应。组织解决这两种矛盾力量的办法是交替进行。在任何组织中，你都能发现明显的稳定期和变革期。另有一些更具创造力的组织，它们的变革模式表现出均衡分布的集中期与发散期。但不管是哪一种变革模式，组织都必须及时区分推动变革与维持稳定的基本力量，并且用交替进行的方式实现两者之间的协调。
如何管理战略
战略制定者不仅是一名设计师，同时也是一个模式识别者，他们既要创建战略，也要发现潜在的战略模式。
首先就是对稳定性进行管理。高管的大部分时间不应当用来制定战略，而是应当设法使整个组织高效地执行已有的战略，重要的不是推动变革，而是知道何时推动变革。
其次是要洞察非连续性。外部环境的变化只有极少数是剧变，更多的是微妙的不连续性变化。所以管理者大多数时间是按照既定的战略取向进行管理，但又要洞察偶尔出现但真正重要的非连续性变化。
再次是要亲自了解业务。用做手艺的方式制定战略需要第一手经验。那些认为可以依靠正式的规划方法创建战略的管理者，肯定是对业务不够熟悉，或者缺乏创造力。
还有就是要对模式进行管理。管理战略的关键就是要能够发现正在酝酿中的模式，并且帮助它们发展成形。
最后就是要协调变化与连续性。播种有时，收获亦有时。作为模式识别者，管理者必须弄清在什么时候应该遵行既有的战略，什么时候应该鼓励破旧立新。
少一点领导
亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）
人们一般认为，每一家出现问题的企业都要补充新的领导力，更多的领导力。然而明茨伯格认为，许多企业实际上已经拥有了太多的领导力，相反他们需要减少一些领导力，甚至也许应当采用一种更为古老的领导方式：恰到好处的领导力。
要鼓励恰到好处的领导力，首先不应当将领导力束之高阁，而要让领导力融入到组织的每个层面；接下来，在选拔领导的过程中应当聆听员工的意见，因为真正的领导者受到追随者的热情支持才能获得领导力；最后，要认识到敬业的重要性，要想让其他人敬业，领导者首先自己要敬业。
分析和计划得不出战略——专访管理大师亨利·明茨伯格
易学君
我们企业界的战略思维，似乎被战略大师迈克尔·波特一个人的观点左右了。管理者谈到战略时，不摆一摆波特的“五力模型”，不提一提波特的“总成本领先、差异化和专一化”，似乎就显得自己是个旁门左道。
不可否认，波特的框架对我们分管逻辑、分析、数字的左半脑具有强烈的吸引力。然而，另一位管理界的巨人，在经理人角色、企业战略和管理教育等领域都做出过开创性贡献的明茨伯格却告诫我们，完美和漂亮的框架很可能只反映了事实的一半真相。
明茨伯格认为，战略包含五个方面，波特心目中的战略，只是这五个方面中的一个方面，也就是企业在市场中的位置，即定位。战略还有其他的四种解释：计划、模式、视角和计谋。
波特认为，战略可以利用“五力模型”或者价值链等工具，经过分析和推理得到。但是明茨伯格认为，战略是在学习和尝试中产生的，是企业的管理者通过综合各个方面的信息而得到的；波特的方法，过于强调分析，而低估了学习对于战略形成的重要作用。
基于这一观点，明茨伯格认为要制定出有效的战略，管理者必须走出自己的办公室，和员工交谈，和顾客交谈，了解周围在发生什么，并把所得到的信息进行综合，而不是待在办公室中，对着一大堆的数据和报告苦思冥想，试图靠分析和推理找到“绝妙”的战略。他说：“办公室是制定战略最糟糕的地方。”
与亲自制定战略相比，管理者更主要的任务是创造一个能够让有效的战略脱颖而出的良好环境。这个工作，对管理者来说，反倒更重要甚至更困难。如果企业的CEO把制定战略的任务交给咨询公司，那么“企业就应该炒这个CEO的鱿鱼”。
