应对危机就是要有“个性”
应对危机要有“个性”
“省钱”商业模式
来源： 新财富
作者： 周莹
金融危机下缩水的荷包让越来越多的消费者回归注重性价比的消费模式，廉价商品受到空前的热捧，坚持打廉价牌的企业因此而受益，而另一些企业则不得不降格求生，以期获得消费者的垂青。
德国超市连锁Aldi和日本服装连锁优衣库（Uniqlo）由于一贯坚持的低价原则而受益匪浅，将经济危机视为扩张的契机。而因“体验式消费”而著称的星巴克面对内忧外患，选择推出了速溶咖啡以及优惠套餐，希望以低姿态重新赢得消费者的青睐。
Aldi超市:“化繁为简”的低价保证
作为欧洲最大的“超低价商店”，低价是Aldi超市无可争议的“杀手锏”，为了严格执行这一宗旨，Aldi从商品选择、店面陈列、宣传公关和组织结构等各方面入手，将零售业的模式简化到最基本的要素。麦肯锡的调查显示，对成本控制的“苛求”使Aldi在德国本土某些地区的运营利润率高达9.3%。
Aldi的店面面积通常只有普通大超市的1/3左右，除了考虑地租的因素，更为重要的原因在于Aldi出售的商品仅为后者的约1/30—一般大超市的商品种类在4万种左右，而Aldi则仅有大约1300种商品。沃尔玛超市里单是玉米片的品牌就超过40个，Aldi只有4个，并且都是专营品牌。事实上，Aldi超市里高达95%的商品都是其专营品牌，类似可口可乐和雀巢这样妇孺皆知的品牌是绝不会出现在Aldi超市内。即便是某一品牌的商品，Aldi通常也只会提供一种容量或尺寸以及单一口味的选择。
有限的商品种类最初是特定历史条件下的产物。当年Aldi的创始人卡尔?阿尔布莱希特和赛奥?阿尔布莱希特（Theo Albrecht）兄弟俩在二战后回到德国小镇继承家里的超市，当地居民由于条件限制只需要最基本的生活必需品，而且价格也是越便宜越好，但质量又必须有保证。因此，很长一段时间内，Aldi超市的商品都维持在700种左右。尽管随着消费者要求的提高，这一数字几乎翻了一番，但牛奶、鸡蛋和奶酪这类商品的比例仍然高达90%。这使得Aldi的进货量和进货频率都非常之大，保证了Aldi对供货商拥有绝对的议价权，能够争取到最低的进价。商品种类有限的另一个优势在于简化了运输和管理，并方便对每一类商品的质量监控。
在Aldi超市里，许多商品就直接摆在原先装运的纸箱里，既减少了陈列架的使用也减少了给货架补货的人力需要。不仅包装袋需要消费者自掏腰包，并且不接受信用卡消费以避免相关手续费。“买一送一”或半价销售等常见的传单从来不会出现，原因之一当然是因为Aldi的定价本来就已经足够低了，而另一方面这也节省了最终会被“扔进垃圾筒的”传单制作成本。
在人力安排上，任意一家Aldi门店的员工不会超过5人，一般会有两位收银员、一至两位补货员以及一位迎接顾客的保安；而根据Aldi“一人多责”的原则，那两位补货员极有可能是店长或是其他管理人员。当然，为了保证员工的积极性，Aldi提供了比同类企业更为优厚的待遇，这也是精于节约之道的Aldi唯一不吝惜花钱的地方，Aldi在英国聘用大学毕业生的起薪超过了平均水平的两倍。因此，Aldi的员工流失率极低。从表面上看，Aldi每个员工的人力成本高于业内水平，但精简的人员配置再加上避免了频繁的员工周转所带来的成本损耗，Aldi在总体人力成本控制上发挥到了极致。
优衣库:廉价的基本款
早在上世纪末，廉价服装连锁优衣库就被誉为“日本的Gap”。尽管优衣库接近800家门店中的绝大多数位于日本，覆盖区域与以北美为主的Gap不同，但在两国经济同样低迷的背景下，优衣库的市场表现显然更胜一筹。
作为服装行业内最早使用SPA模式的品牌之一，优衣库借由供应链管理整合了设计、生产和销售流程，缩减中间环节，既有效控制了成本，也更好地适应了流行周期化和消费者需求的多样化。再加上90%的服装都在中国生产，辅以派驻专业工匠在工厂培训技能和监控质量的方式，优衣库确保了服装的低价与优质。在日本市场，优衣库的定价与Zara和H&M相比优势明显，而比Gap更是低了30%。
优衣库并不追赶潮流，而是锁定基本款服装，配合以出色的面料、精良的剪裁，满足各个年龄层的大众需求。并且，优衣库生产的服装种类较少，但同一款式却提供不同面料和多种颜色的选择，与一般服装生产商相比更容易实现规模经济。日本有行业分析师指出，优衣库的核心竞争力就是其不断创新的基本款服装，“优衣库的服装没有明显的品牌标识和个性化的设计风格，可以用来与任何其他潮流的服装搭配”。事实上，优衣库上一次成功转型为休闲服装品牌，就是在上世纪90年代末的亚洲金融危机时，借由质优价廉的厚毛衫让消费者在预算有限的情况下实现了搭配的多样性。而在时尚业受金融危机的影响开吹极简风潮的眼下，优衣库的基本款服装正迎合了花钱愈加谨慎的消费者口味。
尽管优衣库采取的是平价销售的策略，但它同时也十分注重提高消费者的购买体验，淡化除了标价以外的一切“廉价”因素。2007年开始优衣库在全球推行品牌推广活动， 2008财年（2007年9月-2008年8月），优衣库在中、英、美、法、韩五国和香港地区的国际业务首次录得了正营业利润。
星巴克:从“体验式消费”
到优惠早餐
与在经济危机中，星巴克在前期过度扩张和经济寒流的双重夹击之下，2008财年（2007年10月-2008年9月）出现上市以来的首次亏损，2009财年一季度盈利与一年前相比又大幅下滑69%，股价也从2007年初的35美元跌落至目前的10美元附近。从2007年末销售开始下滑起，星巴克已经陆续关掉了1000多家门店。面对严酷的现实，尽管创始人霍华德?舒尔茨（Howard Schultz）曾声称，“没有什么比听见把星巴克与折扣连锁店和快餐店相提并论更心痛的事情了”，但于2008年1月重掌帅印的他也不得不亲自放下星巴克的身段，迎合消费者对廉价商品的追捧。
接二连三的举措说明，星巴克希望向消费者示好，并向他们传递一个新的信息—星巴克不再是从前标榜的奢侈品牌，而是一顿物美价廉的早餐和一个完全可以负担得起的咖啡品牌—最终保留原有的核心消费者并吸引更多的潜在消费者为其买单。当然这只是星巴克的如意算盘。一个可能的后果是，待经济恢复之后，星巴克从原先的“体验式消费”退化成普通商品的形象将固化在消费者的印象中。
做经销商就要有个性
作者：刘会民
最近笔者拜访了两家经销商公司。一家是福建伟煌食品公司，这个公司是两个1979年出生的年轻人共同创建的。2004年他们的生意很不好，每个月的销售额6000元。过了4年，他们公司的销售额达到了7000万。另外一家是河北顺鑫名酒城，这家公司创建时间是2006年，用了2年的时间，这家公司的团购客户就达到了300多家，成为当地传统经销商最有力的竞争者。
虽然不在同一个区域，但是这两家经销商公司有一个共性：在短期内迅速兴起，几何式的增长速度，超越了发展10年的“前辈”们。在高增长的背后，是一个独特的发展理念，即按传统的经销方式是无法脱颖而出的，他们认为坚持个性化发展更有价值。
黑马的启示
从发展速度来看，这两家公司可以说是当地经销商领域中的黑马。如果说是在上个世纪90年代，靠一个优秀的品牌兴起，延续这种传统经销商的发展路线，这两家公司就称不上是黑马了。他们最大的借鉴价值在于，在微利时代，在优秀品牌被“前辈”们拿在手里的时候，还能够迅速崛起，并且有所超越。
福建伟煌食品公司主要以食品代理为主，在初期也面临着没有优秀品牌带动的困境。在这种情况下，要按照常规的发展模式，选品牌、找二批，最终的结果也只能是搬运工，更别说超越本地的经销商大户了。于是，该公司的两位创建者陈伟力和黄纪煌没有选择大分销的方式，而是从超市入手，把所有的精力和人力都放到超市上。通过做超市，把产品价格卖上去，挺住了价格，再逐渐发展二批。这样做的一个好处在于，价格坚挺能够保证各个层级的利润，同时也在初期防止了因为二批乱价而导致产品夭折的后果。除了业务模式的改变，伟煌公司还特别强调“做贸易型企业就是做服务”，把对客户的服务和员工的考核结合，通过制度把服务理念传递给每一个员工。在伟煌公司上至总经理下至员工的名片上都有一个投诉电话，如果被客户投诉，那么无论是高层还是员工都会被扣罚奖金。更重要的是伟煌公司的销售团队执行力很强，有一股敢拼的劲头，这个团队也被称为“狮子领导下的狼群”，很是让竞争对手头疼。独特的销售方式、细化的服务理念、优秀的团队，使伟煌公司从一个名不见经传的小公司迅速发展，成为当地最有竞争力经销商公司。
河北顺鑫名酒城让人刮目相看，是其在团购渠道上的独有优势。这家名酒城建立时，也是没有产品可做，没有网络。是做二批还是找个二流的产品做总代理？在确定发展方向时，该公司徐经理面临着选择，“如果当时选择其中一个，我们恐怕也没有今天”，徐经理深思熟虑后，没有选择传统做经销的方式，而是选择做名酒城，从团购渠道切入。在这个定位下，顺鑫名酒城的一切活动都围绕团购来做。在2年的时间中，顺鑫名酒城成为五粮液、，茅台、剑南春、泸州老窖以及区域名酒品牌的特约经销商。除了业务方式创新外，徐经理还着手团队的建设。在他看来，做名酒城是第一步，是奠定公司发展基础的过程，未来要再进一步，还要做主流品牌的代理，现在的成绩将是未来的资本。
成功的模式无法复制，但是促使成功的理念可以借鉴，对于两家黑马型公司，有四个可借鉴之处：第一是在公司初期，给公司一个准确的定位，在这个定位下选择切入点和销售模式；第二是在公司销售同时加强团队建设，因为这个时期调整的难度要小于公司成型后的难度，团队也是公司保持持续竞争力的根本；第三在经销商区域格局形成的小环境下，选择先做强后做大，更容易脱颖而出；第四是格外注重服务，在他们看来，服务是经销商之间竞争的焦点，谁的服务完善，谁就能取得竞争的优势。
金销商们的“独门秘笈”
笔者曾拜访过近百家成功的经销商，如果要找到他们成功的共同之处，那只能说是因为他们每个人都有所不同。无论是在内部管理还是在外部销售上，每个金销商都有自己的“独门秘笈”。对于这些个性的内容，笔者所窥得的也只是一鳞半爪，大多是具体的案例，希望身在市场中的经销商朋友们能这些案例中有所收获。
高效的组织结构。高效的组织结构，能够使公司上下同心；而那些貌似公司化的经销商公司，组织结构混乱，扯皮不断，阻碍了自身的发展。那么那些优秀的经销商公司的组织结构是什么样的呢？
形式一：以业务部门为核心。上文我们提到的伟煌公司，其组织架构是以业务部门为核心的。这种组织结构既突出了业务部门作用，又有利于分工明确。
形式二：在现有组织结构基础上进行细化。安徽益力公司按渠道不同划分了各业务部门，现有酒店一部、酒店二部、商超部、夜店部、分销部。值得关注的是，安徽益力公司还专门成立了寻找市场空白点、挖掘原有资源潜力的市场开发部。这些完善的部门划分，组成了益力商贸细致的终端管理体系。
形式三：设立监督部门。亳州龙韵商贸公司根据酒水行业的特点，重点设立了5个销售部门，分别是酒店部、商超部、乡镇部、外埠部、团购部，明确他们的职能分工和考核机制。在这5个部门之外，该公司还重点建立了企业内部的监督审计部门，公司总经理贾峰的看法是，科学的组织架构和制度的有效实施，必须要有监督机制，只有这样，整个公司才能够按照既定的程序来正常合理经营运转。
独特的员工管理方法。一个优秀的公司背后一定有一支优秀的团队。对于员工的管理，金销商们各有自己独特的方法，这些方法也是其公司的“软实力”，是别人不可复制和跟进的。笔者把优秀经销商公司的人员管理的一些细小的点进行了归纳，可见后表。
建立管理制度
在公司只有几个人或者十几个人的时候，老板管理靠感情，上了几十个人之后，经销商公司开始靠制度管人。
员工管好了是小老虎，有干劲；管不好是大老虎，会咬人。
激励员工
河北石城商贸设立了成立员工子女教育奖励基金会，奖励那些考上大学的员工子女。该公司认为，考上理想大学不仅是一个孩子、一个家庭的大事，同样也是公司的大事，因此公司不仅要关心员工的工作，同样还要关心员工的家庭和生活。这个基金会的成立，让员工在公司更加舒心、尽心。
激励员工家人甚于激励员工自身。
员工离职
河南新乡凯德商贸公司在员工离职前，都要找员工谈话，并借助公司的资源为离职员工谋一条出路。“离开公司，大家还是要做朋友”，这是凯德商贸的用人理念。
要给离职员工寻一条出路。
内部改革
北京一家经销商公司这几年由于给每个员工上5险1金，人均费用每月增加几百元，但员工并不领情，只算每月到手多少钱，至于公司的支出与己无关。面对这种情况，该公司老板干脆给公司20％的骨干配股，让少数人来带动多数人。
没有一个制度能让所有人都满意，既然让所有人无法满意，那就让少数人满意。
和员工沟通
武汉太兴糖酒公司总经理刘太平认为，老板和员工想的总是不一样，有时候老板认为是不正常的东西，在员工那里可能是正常的。因此沟通很重要。在武汉太兴有一条潜规则：员工改不了的，老板得改；老板改不了的就是大问题。
一个不去了解员工的老板是做不长久的。
考核导向
河南日升公司为了加强业务员的服务意识，用表格化管理业务员。每个业务员去客户那里，都要带回一张表格。这个表格包括业务员的服务态度、服务方式等10项，回来后根据表格给业务员打分，根据得分比例乘以工资总数，就是最后应得的工资。
想要什么，就考核员工什么。
人员调整
浙江众鑫商贸公司让业务员把客户资料调查详细，甚至细化到每个酒店老板的爱好。之后，这些信息汇总到公司客服人员那里。业务员在拜访客户时，要从公司领取客户资料单。客户资料归公司所有，而不是分散到个人手中，减少了因为业务调整而带来的客户流失。
客户资料老板给和员工拿方式不一样，意义更不一样。
流程化管理
青岛中糖公司强调专业的人做专业的事。老板做自己的事情，开会、检查员工每日报表、结账。员工则做自己的事情，开店、维护。实现了流程化管理之后，该公司老板很少接到业务员电话。
如果什么都请示，那老板就成了接线员。
应对危机，更要有个性
在现在的经济形势下讨论经销商的个性化生存更有意义。因为每一次变革中能生存下来的，一定是有个性竞争力的公司。危机来临，一个最明显的表现就是市场空间变小，蛋糕越来越小，那么活下去，就要去抢别人的蛋糕。如果观念一样、销售方法一样，那么靠什么赢？还有在市场格局已经形成，经济环境发生变化时，如何抓住机会、脱颖而出？这更需要经销商转变思路，做一些别人不愿意做的事情，做出特色来。现在新一代的经销商已经崛起，他们以超常规的做法颠覆了传统的经营模式。比如有的一改超市做陈列、做形象的方式，实现了超市流通化；在流通注重陈列的管理，实现了流通超市化。还有的经销商在大家都不做订货会时，创新订货会的方式，取得了不错的效果，储备了足够的过冬粮食。危险和机遇永远是一对孪生兄弟，因此在变革中，会出现很多有个性的经销商公司、出现很多超常规的做法。
