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不做无用功  

2011-04-20 10:26:44|  分类: 管理最前沿 |  标签: |举报 |字号 订阅

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不要向非管理者传授管理

作者:亨利?明茨伯格(Henry Mintzberg

没有天生的外科医生,也没有天生的会计师。它们都是专业化的工作,需要经过正规的培训,而这种培训最初是在教室里进行的。当然,学生们必须具备使用手术刀或是操作键盘的能力,但是他们首先得接受专门的教育。然后他们就会被推到一群满腹狐疑的公众面前,在他们获准单独操作之前,至少先充当实习生或者被口试者的角色。

领导则不一样。天生的领导者是存在的。事实上,如果问任何一个社会能为自然提供些什么,恐怕除了天生的领导者,别无他物。领导和管理就是生活本身,而不是能够从“做”和“为”中抽象出来的技术。教育无法将生活经验灌入一个具备天赋的“容器”里,就算是具有领导潜力的容器也不行。但是,它可以帮助一个已经充满了领导经验和生活经验的容器塑造形状。

换句话说,试图向某个未曾从事过管理工作的人传授管理,不啻于试图向一个从来没见过其他人的人传授哲学。组织是一种复杂的现象。对它的管理是一种困难的、微妙的工作,需要的是各种各样只有身临其境才能体会的默契。试图把管理传授给某个毫无实际管理经验的人不仅仅是浪费时间,更糟糕的是,这是对管理本身的一种贬低。

 

亨利?明茨伯格:管理是一门科学吗

人们常常有一个迷思:管理是,或者至少正在很快成为,一门科学和一门专业。

根据对科学和专业的几乎任何一种定义,这种说法都是错误的。只要对任何一位管理者稍做观察,你马上就会否定管理者是在实践一门科学这种说法。一门科学涉及制订系统的、经过分析后确定的程序或计划。如果连管理者运用什么工作程序都不知道,我们又怎么能运用科学的分析方法来加以规定呢?如果我们不能具体地说明管理者要学习什么,我们又怎么能说管理是一门专业呢?因为,毕竟每门专业都涉及“某一学科或科学领域的知识”。

事实是,管理者的计划——安排时间表、处理信息、做出决定等等——都深藏在他们的脑子里。因此,我们往往依靠诸如“判断”和“直觉”之类的字眼来描述这些计划,而很少意识到这种字眼恰好说明了我们对管理工作的无知。

 

在研究过程中,下面的事实给我留下了深刻的印象:我所观察的首席执行官都是很有能力的,他们同100年前(或1,000年前)的类似角色没有什么根本性的区别。虽然他们需要的信息与前人需要的不一样,但是他们获取信息的方法是一样的——都是通过口头交流获得的。他们做出的决策涉及现代技术,但是他们做出这些决定所用的程序与19世纪的管理者所使用的程序是一样的。甚至对组织的专业工作如此重要的计算机,显然都没有对总经理的工作程序产生任何影响。事实上,管理者掉进了一个怪圈:工作压力越来越大,但管理科学却不能提供任何帮助。

看一看有关管理工作的种种事实,我们就能认识到管理者的工作是非常复杂和困难的。管理者承担了过多的职责,但又不能轻易地把工作委派给别人。结果,他们被迫超负荷地工作,不得不敷衍了事地完成许多工作。短暂、零碎以及口头交流是他们工作的特点。然而,正是管理工作的这些特点已成为科学地改进管理工作的障碍。因此,管理科学家一直把精力放在研究组织的专门功能上,由此比较容易分析管理者的工作程序,并量化相关信息。

但是,管理者的工作压力正变得越来越大。以前管理者只要对公司所有者和董事负责,而现在他们发现,有民主意识的下属不断减少他们不加解释地发布命令的自由,而且他们还要关注来自外部(消费群体、政府机构等)的越来越多的影响。面对压力,管理者求助无门。要真正给予他们帮助,第一步就是弄清管理者的工作究竟是什么。

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