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弱势管理  

2011-06-22 11:39:49|  分类: 管理最前沿 |  标签: |举报 |字号 订阅

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弱势管理

| 郭维涛

    表面上,管理者高高在上、风光无限,但内心中也许充满无奈、甚至惶恐不安。很少有人能够随心所欲、天马行空般地任意施展。

    既然管理者有强势、弱势之分,那么管理的方式方法当然也应该有“高压”、“低压”之别。

    学会“弱势管理”的四种法则,是大多数管理者必修的功课。

    管理者不都是强势的,明确这一概念十分必要。

    虽然相比下属而言,管理者拥有更多的权力,但这些权力往往受到许多约束和限制。表面上,管理者高高在上、风光无限,但内心中也许充满无奈、甚至惶恐不安。很少有人能够随心所欲、天马行空般地任意施展。弱势的管理者实际上随处可见。

    比如,你是一名“空降”的职业经理人,被公开任命为营销老总,明媒正娶、帅印在手。

    但你很快会发现,当你要开除一个整天游手好闲、业绩每况愈下的老业务油子时,竟然无法办到。阻力可能来自各个方面。也许这是因为这个人是某位高管的亲属、也许他在团队中有许多死党兄弟,甚至还可能,他本来就是老板派来监督你的“大内密探”。

    再如,你是一名破格提拔的“明星干部”,越过许多苦熬多年的同僚,成为部门管理者,志得意满、豪气冲天。但你很快会发现,那些“老革命”资格的下属根本没把你放在眼里,你跟他们客气,他们就阳奉阴违;你跟他们生气,他们就和你公开对着干。苦恼来自于左右为难。把他们都换掉,且不说上级会怎么看,事实上也无法办到;抛开他们自己干,累死不说,也真是心有不甘。传统的观念认为,问题的原因是出在被管理者身上。所以会采取加强教育、制度细化、完善监督、严管重罚等一系列“准军事化”措施,但往往效果并不理想。

    许多管理者几乎不约而同地发现,西方教材上的“套路方法”或是500强企业的“成功经验”,实际上很难解决自己现实中面临的难题与困境。更为危险的是,当管理者继续加大力度推行这些“高压”手段时,有时还会遭到被管理者的激烈抵抗,甚至严重报复。从而演化为官逼民反、四面楚歌、天下大乱。轻者个人职位不保,只能卷铺盖走人,重者企业发展倒退,辛辛苦苦多少年,一夜回到解放前。

    其实,换一个角度思考问题,答案就会变得比较简单。我们必须把关注的焦点从被管理者转移到管理者身上,既然管理者有强势、弱势之分,那么管理的方式方法当然也应该有“高压”、“低压”之别。所谓“低压”,就是在管理者权力有所不足时,为取得良好管理效果而采用的权变手段,我们称之为“弱势管理”。

 

为何需要“弱势管理”?

    为什么要采用“弱势管理”?这是因为许多管理者本身就存在“先天不足”。

    管理者的权力来源大多为三种,继承、选举和任命。封建王朝的最高管理者,权力主要由继承而来。西方社会的总统与议员,权力则来源于选举。在现代中国企业中,管理者的权力大多来源于任命,那么“弱势管理”就是一个回避不了的话题。

    这时候你必须明确一点,就是你的权力出自于上级,上级可以授权给你,也可以随时把权力收回去。这种权力往往是相对的,前提是授权对上级来讲利大于弊。

    对于一名营销高管来说,如果不能达到理想的销售业绩,或是由于你的“高压”管理使营销团队人心散失,那么权衡之下,你就很可能成为企业用来“平民愤”的牺牲品。在这种情况下,你必须平衡各种关系,管理的方法不能一根筋,更不能直来直去。

    采用“强势管理”还是“弱势管理”,判断的标准还来自于对自身权力的审视。一般讲,管理者有五种权力。在企业中,如果你发现自己在这几个方面都有很大不足,那么采用“弱势管理”几乎就是必然之举。

    ★首先是资源支配权:组织机构调整、费用投入力度、人员使用方向、产品价格制订,这些方面你是否有足够的话语权?

    ★其次是人员奖罚权:根据工作表现,对下属进行奖罚升迁,你拥有的是建议权还是决策权,是否真的可以说了算?

    ★再次是信息权:你是否对行业信息、企业信息、竞争信息比别人了解更多?你是否成为信息交换的汇集点?

    ★再次是专业权:对营销、对管理的知识、手段掌握程度如何?你的专业技能是否足够优秀,拥有社会公认的专家水准?

    ★最后是人格权:你是否能做到做事身先士卒、功劳归人过失归己、关心下属疾苦?你是否具有人格上的独到魅力与向心力?

    毋庸讳言,许多管理者在这几个方面或多或少都有缺陷,这也间接证明“弱势管理”在现实中更为普遍。

 

如何进行“弱势管理”?

    弱势管理需要处理好四种关系,其手段是“低压”的,但有时比“高压手段”效果更好。

    一、绝对与相对的关系。

    有一位营销老总,刚刚空降到一家民营企业,最头疼的事就是开会时,下属总是迟到,稀稀拉拉、文齐武不齐。三令五申之后,他采取了强势的管理措施。写检讨、罚工资,甚至规定连续迟到三次的,直接除名。但实际上根本行不通,众多迟到者中既有“销售状元”,也有“创业元老”,甚至还有老板的小舅子二姨。这些人团结起来告状、造反、抗议,最终规定还是无人执行,管理也只能不了了之。这让他十分苦恼,内部开会人都凑不齐,市场征战如何能取得胜利?

   解决之道实际上也很简单,就是不用绝对指标去管理,而采用相对指标。九点开会,有迟到几分钟的,也有迟到半小时的,甚至还有迟到一小时的。但不管有多少人迟到,只抓最后一名。一对一时,管理者就充分发挥了自己的权力,虽然是弱势,但毕竟是上级,怎么处罚怎么有理。缩小打击面之后,其他迟到者事不关己,在旁边看热闹。压力就聚焦在最后一名身上,不再出现抱团抵抗管理的现象。谁都怕当最后一名。几次下来,最后一名从十点,到九点半,再到九点十五,最终所有人都准点到齐。

    这种方法同样适用于渠道管理,那些品牌影响力还不够大、技术实力不够强、网络建设不够完善企业,对代理商应该尽量多采用相对化的指标去管理。“别的代理商能做到,你为什么做不到?”,这种“以夷治夷”的方式更为有效,而如果定下“理当如此”的绝对化指标,那有时就等于是逼迫渠道多数人与自己为敌。

 

    二、过程与结果的关系

    正如前面所讲,一名弱势管理者,其权力构成必然有所缺损。很多时候,这种缺损体现在管理者信息掌握得不够全面,还有就是管理者个人能力尚有明显不足。这时候,应该加强调研、充分授权,发挥下属长处,而不是事事都自己拿主意。典型的例子,就是“新官上任三把火”误区。古往今来,轻易“点火”的新官往往都是庸才。聪明的为官者,到了一个新职位,无妨多听多思多学,不忙下结论、作决定、搞改革。

    原因有三:

    1、不熟悉情况会导致基础信息缺失,再有能力的管理者,此时也极易犯低级错误;

    2、没有经过深思熟虑,决策容易朝令夕改,这会损害自身形象,形成恶劣的第一印象;

    3、盲目改革容易打破原有平衡,无意中伤害既得利益者,造成无法逾越的改革阻力。

    一般情况下,新官上任大多会有一段“实习期”,这个期间没人要求你做出成绩,但一定不能有重大过失。

急于建功者,放弃了难得的调研机会,一上来就把自己不专业的弱点暴露出来,相反损害了自己的威信和队伍的信心。即使调研阶段过后,改革也不能求全图快,只改想清楚了的事,不改没把握的事,这是新官上任的基本管理原则。对于那些能力还不够强、信息还不够充分、专业水平还不够高的管理者来说,对下属应尽量多采用结果指标去管理。“不要谈困难或苦劳,我只认销售业绩”,这种“无为而治”的方式更为有效,而如果事事都过程干预,非要体现“领导权威”,那就等于是用自己的短板让下属削足适履。

 

    三、法家与儒家的关系。

    法家管理的一个重要特点就是“有法无情”,王子犯法与庶民同罪。这在中国的企业中有时很难真正做到。完全采用法家管理的企业刚性化很强,但管理者很容易成为冲突的焦点。儒家管理则以三纲五常为代表,讲究仁、义、礼、智、信,讲究“刑不上大夫”,更多体现的是法外有情,甚至是情大于法。法家与儒家,二者结合起来,管理就变得更为容易,这一点对于弱势的管理者尤为重要。

    还举一个例子。某企业一直严格考勤,但有一天早上天降暴雪,几乎所有人都迟到了,这时候你作为刚到任的企业老总,应该怎样做呢?法家的方式是“没有任何借口”,一切按制度规定办事,该罚多少罚多少,而且先从管理干部开刀,加倍处罚;儒家的做法是“下不为例”,谁能做得了老天爷的主呢?大家也不是有心来晚的,睁一眼闭一眼也就过去了。前一种方式,只有法没有情,员工虽有所警醒,但难免心中怨恨,迟到是没有了,但保不齐就在其他工作上“报复”管理者。后一种方式,只有情没有法,这一次不管,下一次更难管,天长日久,制度形同虚设,管理的价值也就无从体现。

    这家企业采取的方式是,老总亲自到大门外迎接所有员工,跟员工握手,为他们掸去身上的雪花,道一声:辛苦了,感谢你冒雪前来工作。而回到办公室,各部门经理则召开会议,对下属严厉批评

    “公司制度不可废,下次就是天上下刀子也必须按时到达”。我们可以看到,这种外表儒家内部法家的管理方式,更适合中国企业现状。这种模式古已有之,史称“阳儒阴法”,或“儒表法里”。

    通常情况下,当管理者处于弱势状态时,自身权力基础先天不足,这时候一味“按规矩办事”,就会陷入只擅长谋国,而不擅长谋身的尴尬境地,最终“身死而国灭”。管理者不但要学会“立规矩”

   更要学会“破规矩”,如果订立好各项管理制度就能完整大吉,那么还要管理者做什么用呢?外方内也方,棱角分明,这是强势管理者才有资格使用的管理方式。对于弱势管理者,外圆内方不失为一种有效之举。

 

    四、独裁与民主的关系。

    在现实中,企业的每一位管理者都必须在独裁和民主之间寻求一种平衡。对弱势管理者来说,他们的领导风格应该更偏向于民主,而不是独裁,这是十分需要注意的一点。

    管理者大致有以下几种决策方式:

    1、领导直接做出决策,向下属宣布;

    2、领导做出主要决策,向下属“兜售”;

    3、领导听取下属意见,然后做出决策;

    4、领导做出初步决策,允许下属修改;

    5、领导提出具体要求,授权下属集体决策;

    6、领导提出目标要求,授权下属自主决策。

    我们可以看到,越往前则越接近于独裁,越往后则越接近于民主。

    对于那些强势的管理者来讲,他们的眼界、能力、资历、水平远超于下属平均水平,这时候适当的独裁并不是坏事,既可以提高决策速度,还可以避免团队走过多弯路,也就是说“真理往往掌握在少数人手中”。

    而弱势的管理者,则不具备前者的种种优势,他们可能与下属资历相当,只不过稍稍出色一点点;也可能是了解过程太短,自身的能力与人格魅力尚未展现,缺乏足够威信。这时候,采用后面几种决策风格可能更为合适。

    秦朝末年,刘邦斩白蛇起义。一同出道的萧何、曹参等人实际上也有做最高领导人的资格,只不过由于刘邦为人豪爽、敢冒风险,才公推其为首领。由于权力基础不够坚实,在相当长的一段时间里,刘邦一直遵循“弱势管理”的基本法则,与张良、陈平、萧何、韩信、郦食其、叔孙通等人,共同决策、发扬民主,成就了一番帝王基业。作为一名管理者,我们是否也能从中得到有益的启示呢?

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