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企业管理——中国管理

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日志

 
 

三国人才战——人才决定成败  

2011-06-03 11:28:19|  分类: 管理最前沿 |  标签: |举报 |字号 订阅

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三国人才战——人才决定成败

文:成国良

滚滚长江东逝水,

浪花淘尽英雄。

是非成败转头空,

青山依旧在,

几度夕阳红。

白发渔樵江渚上,

惯看秋月春风。

一壶浊酒喜相逢,

古今多少事,

都付笑谈中。

——临江仙

【明】杨慎
    一曲歌罢,不禁潸然泪下,几多风流,尽在三国中。鞠躬尽瘁,死而后已!好一个诸葛亮,为职业经理人的事业观做了淋漓尽致的诠释。忍不住再三品味,可仔细思量之下,却又发现许多疑点:

    其一、诸葛亮一世英明,却落得蜀中无大将的悲哀,是不是自己太强就看不到别人的长处呢?或者更怕下属强过自己,掩盖了自己的光芒呢?除了五虎将,蜀中再无可用之将,只好廖化当先锋?他为什么不能培养人才?

--人才的培养问题。

 

其二、为什么诸葛亮一再说魏延生有反骨,不用其长反而一再地防着魏延,就连死时都要杀之而后快呢?为什么他不能容忍下属的缺点呢?

--如何看待人才?如何用人的问题?是用其长处,还是要求人人是完人?
    

其三,为什么大家都说马谡不可用,只是纸上谈兵,而诸葛亮偏不用他培养人才而要用他带兵打仗呢?为什么不用其长而用其短?失街亭后为什么不从自己身上检讨却要挥泪斩马谡呢?

--制度的制订与执行情况、人员能力盘点与开发的问题。
  
 

其四、诸葛亮眼看就要打出歧山,却被刘禅的近臣召回,本欲斩杀,却被阿斗一言而放之呢?

--以人为重还是以事为重的工作方式,到底是对人负责,还是对事负责?
    

其五、诸葛亮明知关羽会放跑曹操,却还是让他去带兵堵截曹操。而事后对关羽又没有任何处罚呢?是不是因为嫡系的原因?……
    想得越多,疑问越多,仔细一想,却原来都有一个共性,那就是用人的问题。可以说,诸葛亮的一生,乃至整个三国时期都是围绕人才管理来展开的。
    

一、如何看待人才的培养
    诸葛亮七出歧山却从未打出去过,反而被魏国一攻就破,一个重要原因就是诸葛亮忽视了人才的培养与战略上的生养。在失去荆州大片土地,损失关张两员大将,失去了精神支柱刘备,再平孟获,出兵伐魏,国家资源根本无法支撑,而在此期间,魏国大力开办学校,发展经济,培养了众多的人才。一个主攻,国力虚耗,人才只损失无补充;一个主守,养精蓄锐,人才辈出,胜败之道一目了然。人才与生养的问题不解决就急于大动兵戈,就难免失败了。
    从整体上来说,蜀国除了五虎将外,几乎无可用之将。而五虎将何许人也,赵云是刘备借来的,关羽、张飞本来就是刘备的兄弟,黄忠是刘备哭来的,马超是后来的降将,几乎都是前期随刘备打天下的猛将,试想,自诸葛亮跟了刘备后,又冒出几个人才?而且就算后期诸葛亮想尽办法赚来的姜维,也不是由蜀国内部培养的。相较之下,魏国在人才培养上就注重多了。
    外招人才当然不失为一条捷径,但要与组织的融合需要时间,更会剥夺内部人才的晋升机会,而且生源始终有限,不是长久之计。人才资源问题,只有从内部培养上着手,才属上乘,否则,终究难成气候,诸葛亮死后,蜀国迅速衰败就是最好的例证。
  

 二、如何看待人才
    蜀国的用人制度和魏国远不能比, 蜀国不敢重用土著人,他们进不了高层,蜀人对蜀国政权的没法参与到不参与,从心理上产生距离,致使蜀国政权根基不稳。组织路线和高层次团队不能与环境相适应,也就难怪要招致败绩了。
    再来看与魏延有关的问题。魏延曾反刘表而欲亲皇叔不得,其实是早有向刘备之心,而后几经转辗,选择明主归于刘备帐下,可说是心深向蜀,俊鸟高栖。而且魏延本人也是武勇有加,一本忠心,可以说是一个很好的人才了,可诸葛亮从头到尾都在防着他,到底是什么原因呢?我们且看几个用人的经典案例。
    美国南北战争时期,林肯的无缺点的将军总是败在南方有缺点的将军手下,南军首领李将军手下的每一位将领,几乎每个人都有各自的严重缺点。但是李将军认为,这些缺点不碍大局,而他们每个人也都各有所长,李将军所用的正是他们的特长,使这些特长变得有效。
    我们来看看拿破仑是如何用人的。茹当,先于拿破仑而成为革命军将领,曾反对过拿破仑。但拿破仑摒弃前嫌将其收于麾下,命其指挥意大利的法军。卡尔诺,曾竭力反对拿破仑当第一执政官和皇帝。不过,几年后他又愿为帝国效力时,拿破仑仍重任其总督,百日时期任其为内务大臣。麦克唐纳,由于莫罗事件受株连,5年后又被起用为军长,后又升为元帅。
    个人好恶比之于事业成功,你选哪一个?明智的领导人总会摒弃个人恩怨,而有效地追求事业的成功。诸葛亮在看待魏延的问题上明显是有问题的,因一叶而障目,不能尽展人才所长,殊为憾事。其实在用人上,是注意人的长处,还是注意人的短处,就决定了一个组织最终是否会有所绩效。人的社会属性决定了他不可能任何时候都是卓越的,只能在某个领域卓越,所以求全是不可能的,对待人才,应看他能做什么,而不是看他不能做什么,这一点不明确,用人时就会有所偏颇。
    人才管理,最重要的是造就让人才脱颖而出的环境。应坚持公平、平等、 竞争、择优的原则,做到制度规范、透明公正、运行有序,而不是谁说是就是,不是就不是。应开展人才的交流,扩大识人视野,广开进贤渠道,造就让人才脱颖而出的环境,以求才、遇才、知才、育才、用才、量才、励才、爱才、容才、留才为核心的管理方法才是开发人力资源的重点。因此,建立以人为本的企业文化氛围,努力开发人力资源,才是企业在激烈市场竞争中立足的重要举措。
  

 三、制度与自律
    曹操割发代首是制度管理的一大经典力作,而诸葛亮因错用马谡而主动上表,请求自贬三等的自责精神更是十分可嘉,诸葛亮能够从领导的角度痛悔自责,并且动了真格的,他的这种自律精神值得称道。当然,诸葛亮自贬三等靠的是觉悟,而我们今天要想使诸葛亮们在用人上慎重起来,最好的办法就是用铁的制度作保证,而不是想追究就追究,不追究就拉倒。
    关于制度管理,有一个火炉原理形容得十分贴切。(1)热炉火红,不用手去摸也知道炉子是热的,是会灼伤人的--警告性原则。(2)每当你碰到热炉,肯定会被火灼伤--一致性原则。(3)当你碰到热炉时,立即就被灼伤--即时性原则。惩处必须在错误行为发生后立即进行,决不能拖泥带水,决不能有时间差,以便达到及时改正错误行为的目的。(4)不管是谁碰到热炉,都会被灼伤--公平性原则。不论是领导者还是下属,只要触犯了规章制度,都要受到惩处,在制度面前人人平等。
    人力不能及的地方,就是制度显现力量之处,但有几件事却暴露了诸葛亮在制度面前的懦弱。诸葛亮眼看就要打出歧山,却被刘禅的近臣召回,本欲杀之,却被阿斗一言而释,这就是对人负责的工作方式,而非对事负责;再就是关羽在华容道放跑曹操,诸葛亮只是一笑置之,记得当时关羽是立了军令状的,所谓军令如山,诸葛亮如此视作儿戏,只怕难以服众,其中,应该存在一定的嫡系的问题。而且现代企业也多暴露了元老问题,在制度面前,元老们总是享有特权,事实证明,这一点往往是扼杀企业创新能力的根源,元老问题不解决,制度就很难生根,这一点,值得每个企业深思。
  
 另外,这里还隐藏着一个制度合理性的问题。前面提到的马谡,本是个理论多于实践的人,诸葛亮用其守街亭,换个角度来看是对人才的重视与培养,但既然决策是自己做出来的,在订决策时就应该充分考虑用人的风险性,而诸葛亮却剥夺了马谡反醒与成长的机会,一斩决之,是否太过呢?这里有一个故事:有一位勇猛的将军,总是到一个小村庄喝得酩酊大醉,终于被母亲狠狠地训斥了他一顿,责怪他不该像一个花花公子那样无所事事。母亲情真意切的话令他猛醒,将军感到惭愧万分,向母亲发誓说他再也不会去那个村子了。从此,他开始拼命训练,立志一心向善,成为一个品行优秀的人。一天傍晚,在进行了整日的野外训练之后,将军又累又乏,伏在他的爱驹上睡着了。马儿本来应该驮他回家,但这天恰好是以前他去那个村子游乐的时间。受过主人良好调教的马儿,一路上竟带到乐土去了。当将军醒来时,他发现自己违背了誓言,忍不住掉下泪来。他凝视着自己的马,这是他孩提时就伴随着他的亲密伴侣,是他除了亲人以外的至爱。经过长久的沉默,他拔出剑来,杀了这匹马。
    诸葛亮挥泪斩马谡也许跟这个故事有些不一样,但他们有一个共性,就是其错在谁?是人?是马?还是制度本身的不合理?其实,杀马本身并没有什么意义,只不过是想表明改善的决心而已。但究竟其错在谁?既然允许将军有错去改正,为什么不给马儿一个机会?真正的管理不应该是下属出错后一棒子打死,而是从多方面反醒,找到真正的马,而不是把责任都推到下属身上。因此,必要时,应首先从制度上检讨,才是根本。
    

四、组织团队的建设
    许多管理者无意于建设高效团队,往往自己做功,竭尽全力而徒劳无功。诸葛亮的个人能力和人品相当杰出,但是由于打造不出一支强大的团队,以至于造成后来蜀中无大将、廖化作先锋的局面,而正是这个结果又使他自己事必躬亲,最后累死五丈原。无人用不敢用人是一个恶性循环,只有拥有了高效团队才是一切这个思想意识的平台,才是解决的根本之道。
    组织是由各种不同的人共同组成的,粗分有经营层、管理层、执行层,每个阶层都必须有坚强的核心,但是否仅有一两个厉害人物就行了呢?当然不是,组织、流程都有一个共性,就是要解决短木板的问题。短木板原理是说一个系统综合能力的评判不是看最长的一块木板,而是看最短的木板。诸葛亮无时不在自己做功,却忽略了自己一个人怎么也代替不了整个团队的作用,最终累死五丈原。反观曹操,从《让县自明本志令》开始就提出唯才是举,创造出封建社会的九品制雏形,形成了一支庞大有效的团队,正是这支团队第一个提出了军屯、第一个提出了挟天子以令诸侯等等,最后天下十居其八也不足为怪了。
    企业的压力是多方面的,而人力资源管理最大的功能就在于将压力有效分化,由不同阶层的人员来分担,也就是授权、赋权的问题。事必亲躬是对诸葛亮的全部评价,作为诸葛亮,是既不能指望刘禅的自省,实力也如此悬殊,自然恨不得在身死之前完成统一大业,所以就希望能化身亿万来增强实力,诸葛亮为什么找不到分忧的人?一是眼下确实没有冒尖的人才。二是他没有看到下属的能力,不敢把权力下放,三是虽然短暂的放了权,却又不放心,一心只想控制,所以才会觉得忙。具体是哪个原因,咱不管理它,就结果来看,诸葛亮确实没有找到分忧的人。其最根本的原因,还是因为他只是在一场战争中知人善用,但在日常却少有专门的沟通与教导。现在我们讲的在岗训练(OJT),其实也就是要针对实际工作中暴露的问题进行现场沟通,进行深度会谈,所以说要想发掘和培养人才应该是一个长期坚持不懈的过程,决非一两次战争中的任命就能达成目的的。
    只有轨道修好了,列车才可以高速奔驰。至于授权,也需要一个好的体制环境,比如职能制、扁平化组织等。所以,经营者可因应发展需要,尝试岗位轮换和矩阵式组织的组织形式。
    其实人力资源的管理的根本目的还在于用人,而用人必须有人可用,能人可留,所以是一个很大的系统工程。人力资源是集招人、用人、考核及考核后的沟通、晋升、培训于一体的大课题,需要每位领导全盘思考,处处尽力。

管理实战LOGO - 凤归来 - 新思路!新起点!创新思维 成国良简介  实践出真知!      

现代化企业管理的新模式
—— 管 理 程 序
作者:  成国良
上海飞机制造厂与美国麦道飞机公司合作生产MD—82和MD—90大型客机的过程中,引进了麦道公司的企业管理法规——管理程序。八年的实践使我厂的企业管理实现了质的飞跃,大大缩短了与现代企业管理的差距,保证了这一合作生产项目的进程。1987年获得美国政府权威机构——联邦航空局颁发的飞机装配许可证,1988年又获得了零件加工生产许可证,取证以后又经受一年两次的复查,两证的取得和保持为MD—82和MD—90飞机及零部件进入国际市场铺平了道路,本文就麦道公司的程序管理的内容及其特点作一分析。
一、企业管理指令系统
1、政府的法令,规定。
麦道公司在制定本公司的战略目标、方针政策时,都得首先参阅政府的有关法令、规定,以不违背政府的文件规定的条款为前提拟定管理指令,有些具体的标准还得执行政府的文件,例如:军用产品质量标准,美国运输部联邦航空局(FAA)所颁布的“材料试验方法”,加里福尼亚州环境污染控制标准,国际海上危险品运输规范,各类产品进出口条款。
2、分级管理的指令。
在麦道公司,管理指令是按层次区分的,分别介绍如下:
  总公司:   方针,手册
  航空/航天集团:  政策,手册
  分/子公司:控制程序   公司手册   行政公告
  部门:项目标准工作法
  分部:项目工作说明
第一层:总公司的方针政策、手册。其主要内容是制定了总公司的宗旨,总公司在世界市场竞争的战略,以此作为领导决策的依据。
第二层:航空/航天集团的政策,手册。它根据总公司的宗旨,阐明集团的经营方针目标、指导思想,确定产品开发。
第三层:分/子公司的控制程序、手册、行政公告。这层文件主要是贯彻执行上层的指令,明确各部门在各项具体工作中的责、权、工作程序。
第四层:标准工作法。这是由分公司隶属的各大部、项目办公室批准的程序。它阐明了某项具体工作中有关的几个部门的分工和协调,以及各自的工作标准。
第五层:这一层的指令叫“工作说明”。是各分部内日常工作程序,以说明某项工作如何做,达到什么要求。仅限于本部门使用。
以上五个层次的指令是一完整的系统,而又各自成一子系统,统称为管理指令系统。麦道公司就是以此系统来保证总公司的宗旨、战略方针、政策得到贯彻。在这指令系统中,每一层次的指令均得以上一层指令为依据,不得违背上级指令的规定。这样就保证了从上至下指令的统一,又使各级领导可根据本层次的实际情况作补充和具体的规定。
二、管理程序模式简介
我厂在MD—82、MD—90大客机合作生产中引进的是麦道公司的标准工作法,我们把第三、四、五层次的指令系统称为“管理程序”。以下就“标准工作法”这一管理程序模式作一简介:
1、题目;
2、编号;
3、颁发日期,版本更改日期;
4、目的(简述);
5、适用范围;
6、定义;
7、规定;
8、工作程序:   Ⅰ,Ⅱ,Ⅲ;
9、依据:参考文件;所需使用表格;
10、批准。
三、管理程序的特点
1、权威性
管理程序是企业管理的“法”,企业中的“依法办事”就是每个人都必须“按程序工作”,即使领导也不列外;作为各级领导,必须按程序布置工作,检查工作,领导理所当然是执行程序的带头人。工作过程中,前面程序的工作未做,后一程序工作部门就不能继续做下去;上一道程序的工作未按规定和要求完成,下一道程序工作者可拒绝接受。如因此工作不能按时完成,责任在做上一道程序工作的人,而不会责怪下一道程序的职工。这使管理程序具有了绝对权威。
2、责权分明,效率高
管理程序阐明了五个方面。即:干什么,谁干,怎么干,何时干,何处干。这五个问题规定清楚了,哪个部门、哪个领导、职工有什么权利、什么责任、怎样工作就不用扯皮了。由于各自的工作任务、要求明确、各个部门、每个人都按程序去工作,自然工作效率就明显得到提高。
3、工作质量的规范化
每项工作的标准是什么?各有关部门做到什么程度?使用什么表格?管理程序都做了明确的规定,使每个部门,每个人的工作都有统一的规范。尤其是统一的表格的使用,使工作质量的规范化有了保证。管理程序还作出了制定、批准、使用、颁发、存档表格的规定,杜绝了使用表格的随意性。同时表格又是原始记录,原始档案,成为寻找问题,检查工作的可靠依据。
4、稳定性
管理程序的稳定性是指它能不受干扰地得到执行。在我国企业管理中干扰因素较多的是机构的变化,人事变动,生产进度的紧迫;其中领导干部的更换对管理的影响最大,麦道公司的新任领导,新聘职工在工作前,都要经过培训熟悉、弄清与本职工作有关的管理程序,一开始工作就按程序规定进行。如果企业根据新情况撤、并、建机构,则马上修改原有程序,或制定新程序,使之相适应。如果生产进度来不及,麦道的办法则是增加劳力,增加班次(开中、夜班),所以按程序工作在麦道是坚定不移的。1990年麦道公司由于经济原因大量裁减人员,调整领导,但每周出2.5架飞机的生产进度并未受影响。其中重要原因就是管理程序保证了生产的稳定。
5.动态管理
麦道公司对管理程序实行动态管理,具有一定的灵活性。该公司设立了“管理系统部”这一机构,负责研究、协调、批准、颁发、更改管理程序。各部门又都确定一名“管理系统代表”,隶属公司的“管理系统部”领导,他负责反映本部门在执行程序中的问题。任何领导、职工都可以向本部门的这位代表提出修改程序的意见(麦道公司对合理化建议也有奖励)。程序一旦经修改,颁发以后,旧程序就改掉,一切按新程序工作。如程序中的条文修改得很少,则发一张黄颜色的修改版,并规定要放在原版前面。如是临时使用的程序、临时增改的条文,就发一份粉红色的版本。待正式的版本发下时就收掉粉红的临时版本。在程序的装订中,他们规定一律用活页夹,便于增删。程序由专人保管,但要让职工查阅方便。
6、指导性
一个大企业内有多层组织机构,这些层次的各部门领导如何保持决策的一致性呢?麦道公司的管理程序就成为各级领导的决策依据,指导、统一职工、领导的生产活动,使其不偏离轨道;各级领导又以管理程序来培训职工进行工作,使职工明确自己的责权。由此可见,管理程序即是培训职工的教材、手段,又是职工工作中的指南。
7、质量控制的纲
全面质量管理的理论中有一条:产品质量是工作质量来保证的。但工作质量如何来保证呢?麦道公司就是靠管理程序。该公司有一套“质量控制系统网络”,从材料、计量、设备、人员资格(培训)、工作印章等各个方面控制产品质量。但:纲举目张“,统帅该网络的“纲”则是“管理程序”。每个领导,职工都规范化执行程序,从而以标准化的工作质量保证了产品质量。
8、可查性
管理程序是否不折不扣被执行了?能否坚持并延续下去?麦道公司除了强调执行程序的纪律之外,设立了一个机构——审计室,作为监督机构。其职责是代表公司审查各级程序的适用性;审查各部门执行程序的严肃性;参加各种审计活动需要的会议;对违反程序的失职人员提出追究责任的处理意见以及制裁的建议;审计质量保证系统符合政府联邦航空局(FAA)的要求等等。审计工作中的主要依据就是管理程序。审计时根据程序规定的工作流程一步一步检查。
9、自我更新的能力
麦道公司对企业内出现的问题,例如生产过程中的产品质量问题,飞机销售后的质量事故,处理时并不停留在就事论事上面,而总是从指令系统上寻找问题,修改、完善管理程序,或增补新的管理程序。这种处理方法可避免再犯同样的错误,出同样的事故。麦道公司承认工作中总会有差错,但不容忍犯重复的错误。由于它们不断地修改、完善、增删,经过几十年的运行,这套管理程序已日臻成熟。
10、先进性、科学性
综上所述,我们认为麦道公司的管理程序是他们几十年生产活动的经验总结,有些程序或程序中的条文甚至是以血和生命的代价换来的;管理程序是企业管理客观规律的集中反映;也是现代管理科学的实际运用,它汇总了企业管理学、行为科学、组织行为学、信息管理、控制论、系统论等现代管理学科,具有先进性、科学性。由此可见,管理程序是企业现代化管理的一种模式。

                                ——刊登于《厂长经理日报》
                               1993年8月25日(第235期)
注:1997年美国麦道公司与波音公司合并,上海飞机制造厂与麦道公司的合作结
束。波音飞机公司始终不愿意把大客机的总装技术转让给中国。但欧洲空客
2006年10月把A320大飞机的总装技术转让给了中国,现在天津生产。

 

                 创新思维与管理创新——成国良 - 管理中国行 - 中国管理——企业管理

  成国良

变革与创新专家

实战管理专家

30多年企业高层管理、顾问、培训经验

成国良老师曾任世界500强企业高管,从事企业管理顾问、管理培训工作30多年。培训和咨询的企业达上千家,足迹遍布大江南北。成国良老师凭借多年的管理经验,深入研究、反复实践,将世界先进管理理论与企业实际相结合,打造系列企业实战课程。解决企业实际问题!!

成国良老师曾任美国波音公司与上海飞机制造厂合资项目高级管理人员等职。具有高级工程师职称、高等院校教师资格证书,1991年赴美国接受Train-The-Trainer培训(企业培训师),是国内第一批获得美国培训师资格的讲师。主编了《美国公司培训模式在中国》实战全书。

 

成国良老师顾问咨询项目

1、创建学习型组织(学习型组织咨询项目)。

2、企业管理(美国波音公司的企业管理模式,企业管理制度、战略规划、人力资

源管理、市场营销策划等)。

成国良老师课程特色

成国良老师凭借多年的企业管理、顾问和培训经验,具有卓越的现场控制、引导、组织能力。能够充分调动学员积极性、全面深刻剖析企业问题,揭示问题本源,提出系统的解决方案。企业普遍反映成老师的课程有特色,适合企业需要,实用,能为企业解决困惑多年的管理难题。

 

成国良老师的咨询式培训:

“咨询式培训”,又称为“顾问式培训”。可划分为三个阶段,一为前期调研;二为实施培训;三为交付成果。成国良老师深入企业内部,与企业管理人员共同分析、查找、商讨、研究、解决、处理问题。了解企业现状、摸清企业管理工作中的问题与困难、摸准培训要求,带领企业管理人员通过培训、讨论、调研、分析、决策等一系列管理活动,制定系统的解决方案。

 

成国良老师培训现场特点:

成国良老师的课程以交流、分享,研讨相结合为特色,现场气氛热烈。精彩纷呈的互动;妙趣横生的思维激辩;激烈活跃的现场讨论;引人入胜的案例分析;入木三分的问题剖析……带给学员强烈的思维冲击。案例、研讨、游戏、角色扮演、情景模拟、道具动手训练、口头、书面训练、测试等互动方法相结合。学员普遍反映有激情、生动、实用,颇有收获。

 

成国良老师主讲课程:

1.《卓越领导力与高效执行力》

2.《开发创新思维与管理创新》

3.《技术创新思维的开发及应用》

4. 《新时代领导素质提升》

5.《企业/组织创新管理的七种技能/工具》(国外引进教材,居国内前列)

6.TTTTrainTheTrainer自主研发课程,并被美国培训教材参考)

7.《创建学习型组织与五项修炼》

8. 《企业战略执行管理》

9. 《团队建设》、《团队学习实验室》(美国引进、具有版权)

10. 《领导思维谋略与管理技能提升》

11. 《在变革中创新与突破》提升管理能力工作坊

 

成国良老师课程系列:

一、    创新类:

1、《技术类创新思维与技法的开发和应用》

2、《管理类创新思维的开发与应用》

3、《创新核心技能培训教程》

4. 《在变革中创新与突破》提升管理能力工作坊

二、领导力类(均为独立开发):

1、《卓越领导力和高效执行力》

2、《新时代领导素质提升》

2、《团队学习实验室》(美国引进、具有版权)

3、《领导思维谋略与管理技能》

4、《企业战略执行管理》

5.《团队建设》

6、《人际沟通与团队建设/管理》

7、《班组管理创新》

三、企业/组织创新管理类(从国外引进的教材)

1、《企业/组织管理的七种创新工具/技能》:

2、《战略目标的制定与执行管理》

3、《领导力、创新力、学习力、执行力》(四力)培训

四、学习型组织类:

1、《学习型组织的入门——五个基本问题》

2、《创建学习型组织与五项修炼》

3、《创建学习型组织的理论与实践》         

4、《做新时代的学习型员工》

 

成国良老师部分客户代表

企业行业分类:

房地产:上海绿地集团建设公司、鲁商集团、上海汤臣集团、上海明华物业公司、上海长信物业管理公司、上海融氏(民营)企业有限公司、洛阳聚汇投资有限公司(民营)、太原钢铁集团房产公司、上海外高桥保税区投资实业公司、碧桂园集团、

电力:北京市电力公司、浙江嘉兴电力公司、上海吴泾电力公司、华能上海第一电厂、山西临汾供电公司、贵州省电力公司、上海石洞口电厂、广西北海市电力局、华能澜沧江水电有限公司、

石化:中国石油天然气第一建设公司(洛阳)、上海石油化工总厂、上海金山石化公司、

矿产:上海宝钢集团、南京梅山钢厂、山东铝业集团、黑龙江双鸭山双阳煤矿、黑龙江双鸭山选煤厂、黑龙江双鸭山农场、河北平顶山煤矿、云南澜沧铅矿有限公司、上钢五厂、山西太原钢铁公司、云南驰宏锌锗总公司、

通信:上海电信公司、中国移动(深圳)有限公司、中国移动山西分公司、中国联通内蒙古分公司、中国联通青岛分公司、中国移动内蒙古公司、中国移动通讯吉林松原市分公司、四川泸州市电信公司、湖北电信、

制造业:沈阳飞机制造厂、西安飞机制造厂、成都飞机制造公司、湖北东风汽车公司、南京金城集团(军工)、上海汽车集团公司、沈阳冶金机械制造有限公司、一汽海马汽车股份有限公司、美国波音公司、上海飞机制造厂、宝鸡石油机械有限责任公司、

金融:中国人寿财产保险青岛、宁夏、内蒙分公司、工商银行,上海银行,农业银行,

航空:上海航天局(所属5家设计所、企业)、上海机场(集团)有限公司、东方航空、广州市白云机场、华东空中管制局、上海国际港务集团、

科技:华为技术有限公司、诺基亚西门子通信有限公司(NSN)、江苏宏致(日资)电子有限公司、江苏正威集团(美资)、上海通用磨坊贸易有限公司(美国)、新加坡微密科技有限公司(中国大陆)、恩恩精密轴承制造有限公司(美国)、南京化油器有限公司(日资);无锡莱茵微密科技电脑公司(新加坡)、惠普公司(美资)、浙江国技互联信息技术有限公司、

旅游:中国国旅、上海锦江之星旅馆集团、上海国际港务局、山东蓝海酒店集团(民营)、浙江湖州市荻港渔庄旅馆、

百货:上海百联集团、北京东方家园(建材超市)、南京石林集团家居连锁有限公司、

轻工:上海烟草集团、上海浦东药材总公司、上海第六制药厂、杭州民生制药、

化工:上海氯碱化工股份有限公司,福建腾荣达制浆有限公司、Kluber润滑剂有限公司(德国)、

综合:国家邮政局、上海外高桥保税区投资有限公司、上海化学工业园区、河南金丰贸易有限公司(民营)、

 

政府部门:

劳动部培训司、教育部培训司、航空部教育司、空军航空工厂管理部、上海市紧缺人才项目培训办公室、上海司法局、上海市经委教培处、上海浦东新区人才开发公司、北京市成人教育学会、北京市人力资源开发培训中心、北京市宣武区成教局、天津市商业委员会、天津市成人教育学会、南京人才开发公司、厦门市经委教育处、济南铁路局教委、内蒙古包头市教委、上海市冶金局、纺织局、电力局、化工局、苏州平江教育局、内蒙乌海市海渤湾区地税局、浙江台州市人事局、四川广元市旅游局、中国机械工业技能鉴定中心(北京)、天津市食品药品监督管理局、广东省食品药品监督管理局、上海奉贤区劳动保障局、上海市委宣传部社区服务中心、上海青浦区税务局、深圳龙岗街道、江苏南通经济开发区……

 

大学、事业单位、学/协会:

复旦大学、交通大学、浙江大学、上海大学、中国继续教育联合学院(北京)、华东师大继续教育学院、中国农业大学、上海海洋大学、上海成人教育进修学院、杭州农业大学、上海铁路局党校、上海海关学院、内蒙古大学、四川省委党校等……

中华职业教育社(北京)、中国创造学会、上海创造学会、上海市劳动局技师协会、苏州市成人教育研究会、上海市企业管理协会、上海宝山区图书馆、南京新华日报培训杂志社、上海老科技工作者协会……

 

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