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企业管理——中国管理

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建设世界级企业  

2012-03-26 12:16:40|  分类: 管理最前沿 |  标签: |举报 |字号 订阅

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怎样建设世界级企业

作者:陈玮

中国的优秀企业要真正达到世界级,还需要在以下几个方面狠下功夫:

1. 打造世界级的领导团队和世界级的经理人队伍;

2. 围绕客户需要不断创新,以持续提升产品和服务的竞争力;

3. 根据战略和业务的需要,不断进行管理创新和组织变革;

4. 在商业道德、社会责任方面达到世界标准。

打造世界级的领导团队和世界级的经理人队伍

在这方面,中国企业怎么做都不嫌太多,因为我们的基础太差。

中国企业的 30 年,是高速成长中自己摸索的 30 年。我们的经理人基本没有师傅和榜样,在实践中常常通过尝试与错误的方式来学习、进步。

通过尝试、摸石头过河的方式成长起来的中国经理人,有人经过“实践出真知”,成为超级优秀的领导人 。但总体来说效率不高,因为在缺乏系统性培养的情况下,很多人经过了实践也很难产生“真知”。这是中国企业经理人普遍水平不高的重要原因之一。

这一现象不仅存在于企业的中层和基层,也同样存在于企业的高层。

有专家说“中国没有世界级企业领导人”,在我看来,中国企业领导人中的佼佼者已经具备相当高的水平,但他们的软肋是缺乏“世界级的领导团队”。

在中国,找一帮聪明能干的人在一起干活已经不易,更难的是让这帮聪明能干的人拥有共同的使命、愿景和价值观,大家怀抱一个梦想去干一番事业。这也常常是企业一把手最感头疼的事情。

于是,在中国企业中出现了很多“一头狮子带领一群羊”的领导团队模式,即强势、充满魅力、“英明”的一把手带领比自己平庸得多的副手们。尽管他们当中的一些人似乎每天都在抱怨副手们的平庸,但这种结构似乎是最稳定的,谁也不想打破这种平衡,日子就这样一天一天地过。这种情况并不一定维持不下去,但要成就卓越,并取得持续成功,这种模式将成为很大的瓶颈。生意日益复杂,一把手也有看不清未来的时候。等到一把手“江郎才尽”的那一天,企业可能就玩完了。更不用说,如果一把手因为各种原因,突然离开岗位,那整个领导团队或企业就会陷于茫然不知所措之中。

那么,怎样才能打造世界级的领导团队和世界级的经理人队伍呢?

首先,要建立一个不只“形似”更具“神似”的管理和领导者发展体系,年复一年地执行下去,并且不断追求完善。

很多中国优秀企业已经建立了这样的体系,他们会说,“这些系统我们都有啊。”问题是其执行的质量。这些企业建立的很多体系,还无法做到对领导人的“早期发现、早期培养”;还无法做到对业务结果和人的发展“两手都要抓,两手都要硬”;还无法真正实施“高潜能者发展计划”;还无法创造出“领导人培养领导人”的习惯和文化。而这些境界都是世界级的企业一定能够做到的。这种境界没有 3~5 年的用心和努力是做不到的。

建设世界级的领导团队,也需要经营,需要长时间的努力。领导团队的一把手——班长——需要尽可能地挑选好的队员,并创造条件使他们相互了解,让团队成员在矛盾和危机中经受暴风雨般的考验,然后找到合而不同的建设性共事的方式。

领导团队的“班长”不仅需要为企业和团队明确方法、建立愿景,还需要为领导团队的成员建立团队的规矩——行为准则和游戏规则。特别重要的是,如果团队中出现破坏规矩的情况,“班长”应该亲自处理破坏规矩的团队成员,而不是授权他人。

“班长”还需要引导领导团队成员明确分工,并促使团队成员相互依赖地去达成共同的目标。“班长”要在团队中建设文化和氛围,使得团队成员内心感到“我离不开你,你离不开我”。这种成员之间的心理契约,导致了互相之间的补台而不是拆台,尤其是在企业经历危机考验的时候。

此外,领导团队的“班长”还需要关注每一位成员的成长。有时候,领导团队的问题是因为成员之间成长速度出现快慢造成的。“班长”需要为团队的每一位成员提供学习和成长的资源和支持。慢慢地,这头“狮子”带领下的“那群羊”便成长起来了,变成了“一群狼”。

这种对领导团队的经营,往往不是那些富有魅力、“英明”的一把手们所擅长的,他们需要学习如何经营和建设领导团队。

围绕客户需要不断创新,以持续提升产品和服务的竞争力

世界级的企业做到了围绕客户不断创新,以持续提升产品和服务的竞争力。

而中国很多企业,包括那些优秀企业,对客户需要的深入研究还停留在中小学生的水平,因此还无法真正围绕客户需要进行创新,以提升产品和服务的竞争力。

原因之一可能是,中国市场的高速成长,使得企业更关注外延式增长,这种跑马圈地式的规模扩张,使人们忽视了精耕细作式的内涵式增长。

原因之二是中国企业很多的一把手及高层领导离客户太远了,与客户在一起的时间太少了。这妨碍了他们对客户需要进行第一手的观察和研究,也无法给整个组织传达关注客户需要的信息。

此外,很多中国企业,包括优秀企业,在关注中国最大的消费群体——农村消费者——的需要方面,做得还很不够。我们在对印度优秀 CEO 的研究中发现,印度优秀企业很多年前就手对印度最贫困人群的消费需要进行研究,并不断开发出满足他们需要、提高他们生活质量的产品和服务。这些产品和服务包括全球最便宜的医疗服务(如假肢)、最便宜的手机、最便宜的 IT 服务(在农村建互联网服务站)、最便宜的日用品(如肥皂)、最便宜的金融服务(穷人银行),甚至是最便宜的汽车。印度的优秀企业和企业领导人用实践证明,他们可以开发出恰当的产品,为印度最贫困的人群提供服务,同时获得商业上的成功。

当然,在围绕客户需要进行创新方面,中国的很多优秀企业已经颇有建树。海尔一直非常关注围绕客户需要进行产品和服务创新。他们已经在根据农村市场和农村消费者的需要,不断加大研发投入和产品创新,在中国市场上深耕细作。

 

根据战略和业务的需要,不断进行管理创新和组织变革

世界级的企业拥有这样的能力:能够根据战略和业务的需要,不断进行“生产关系”的调整,以适应生产力的发展。对于这些企业来说,管理创新和组织变革是“随需应变”的。

而中国企业(包括优秀企业)在这些管理创新和组织变革方面,常常显得很被动,甚至错失良机,使得竞争力下降。

在谈到管理创新和组织变革方面,最重要的恐怕是如何解决好“条块”的关系问题(矩阵式管理)和建设高效总部的问题。

中国地域广大,企业不可能什么事情都由总部来决定。一定要由“诸侯”根据当地情况相机行事。但当企业不断发展壮大时,需要全局性地规范一些事情,而不能过分强调区域的特殊性。同时,不断产生的新的产品和业务线(条)之间、产品和业务线(条)与区域(块)之间、特殊的客户群和渠道与条块之间,在一个复杂的矩阵关系中产生了互动。到底是“条”管“块”控,还是“块”管“条”控,“条块”如何高度协同配合,变得异常复杂和富有挑战性。

中国企业在尝试建设高效总部、推行矩阵式管理的过程中,遭遇到很大的困难。成功的例子并不多见,而失败的原因似乎是非常相似的。

第一个原因是文化和领导力不支持。矩阵式的管理模式要求条与条之间、条块之间的领导人相互合作,取长补短,并互相体谅各自的难处,懂得合而不同地解决问题,达成共同目标。

第二个原因是相关人才短缺。在建设高效总部和推进矩阵式管理的过程中,中国企业常常找不到称职的总部业务和职能部门的领导人。因为这些岗位需要具有长远战略思考、视野覆盖广阔区域,既能制定政策,又能影响“诸侯”的人才。这些岗位如果提拔“诸侯”来承担,可能太过操作性,不够战略性,并缺乏总部经验和人脉;如果由原来总部的人员担任,因为缺乏区域和实战经验,事实上难以与强势的“诸侯”们有效互动。

第三个原因是无法有效激励“诸侯”。因为矩阵式改革并加强总部建设,常常意味要调整“诸侯”的责任和权力,这自然会遭到“诸侯”们的反弹。这一问题不处理好,也会使组织变革难以为继。因此,在推进矩阵式管理体系的过程中,充分调动“诸侯”的积极性,是至关重要的。

如何把矩阵型的组织模式搞成功,是中国优秀企业真正做大做强必须要过的“关”或“坎”。

解决这一棘手问题,没有捷径,只能循序渐进,通过“软硬兼施、双管齐下”的方式解决。“硬”的方面,需要对相关的管控模式、管理流程、组织架构和岗位设置、绩效指标、薪酬待遇等进行设计,以快速明确新的管理模式的实质;“软”的方面,是通过讨论、辩论、沟通、培训、实践与反思等方式,塑造必要的行为、能力、价值观,使得组织变革能够可持续进行下去。

 

在商业道德、社会责任方面达到世界标准

一个不能在商业道德、社会责任方面达到普世标准的公司,是很难成为世界级企业的。中国很多企业(包括有些优秀企业)在这方面都有瑕疵。中国的领先企业在这方面需要用最高的标准来约束自己,毫不妥协。

作为一个即将成为世界第二大经济体的大国来说,中国一定要产生一批世界级的企业,否则中国的经济将难以持续成功。建设世界级企业的目标是令人兴奋并值得追求的。中国优秀的企业和企业家们,加油吧!

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