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需求为王  

2013-03-22 10:12:40|  分类: 管理最前沿 |  标签: |举报 |字号 订阅

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需求为王——商业模式加减法

文:王吉绯

后工业时代,企业往往受困于同质化竞争和价格战。此时行业蓝海可遇不可求,即使偶然发现了,也是稍纵即逝,迅速被后来者追赶成为标准化的红海。“一招鲜”的保质期可能不到百日。然而,只要我们仔细观察,仍然能在各个行业中发现若干企业,成功地跑赢了平均利润率。它们的核心竞争力来自哪里?与众不同的商业模式创新!

商业模式如同企业的基因密码,决定了企业的命运和结局。而商业模式是否具有长久生命力的关键:一个是在需求端,能否增加客户需求的规模和确定性,另一个是在供给端,能否降低成本,缩短供应链。万法归宗,就是一加一减。

加法:更多客户负效用

做生意都希望自己的客户多多。这里的“多”包括两种涵义,一种是购买商品或服务的消费者普遍多,一种是某个消费者一次买得多,或者多次来买。

影响消费者多寡的主要因素,是商品本身的特性。比如牛奶的目标客户群,每天都需要喝至少一杯牛奶,但是企业生产牛奶的设备,往往两三年才更换一次硬件。也就是说,牛奶比生产设备的消费周期短,消费频次高。当然,作为补偿,牛奶生产设备的单品利润高于牛奶。那么,有没有办法让牛奶的生产设备,像牛奶一样销售出去?看似痴人说梦,利乐却做到了。

世界500强之一的瑞典利乐公司,主要生产销售包装材料、饮料加工设备和灌装设备,自1985年进入中国市场以来,已经掌控了中国无菌纸包装市场份额的95%。乐利的成功之道是“买纸送机”,将灌装机和包装材料捆绑销售。

生产线的价格不菲,动辄上千万,牛奶厂家省下了这笔设备投资,可以用于市场拓展或其他项目,当然持欢迎态度。不过安装了利乐灌装机以后,只能使用乐利独家的包装材料,如果换用别家的材料,没有相应的标识密码,设备不会工作。这种标识密码技术,既避免了可能的道德风险,又可以实现生产过程的数字化,并加以记录。一旦牛奶产品出现问题,追溯和排查极其方便。这对注重食品安全的牛奶行业来说,显然是一个至关重要的加分项。

利乐送灌装机肯定不是亏本买卖。市场上每卖出一盒牛奶,都会为利乐增加一份收入。伊利公司的年报数据表明,40%的销售成本来自包装环节。由此可见利乐利润之丰厚,其收入年增长率高达40%以上。

利乐的捆绑思路并非特例。比如吉列公司,将剃须刀与刀片捆绑销售,先用物美价廉的剃须刀锁定客户,建立竞争壁垒,然后用更有规模的刀片业务获得稳定盈利。再比如柯达公司,2000年曾经推出“9.9万元当老板”计划,一家“柯达快速彩色”加盟连锁扩印店只需投资9.9万元(包括购置一台彩扩设备、部分耗材及店铺装修费),自然也是依赖捆绑后续耗材获得利润。

这种捆绑模式是巧妙的加法,将客户的天量小需求集聚为一次性的大订单,并形成近乎天然的市场垄断。唯一的问题是确定性缺乏保证。利乐之所以成功,是因为中国奶业进入了高速成长期。假如利乐刚刚进入市场的时候,中国奶业出现三聚氰胺等问题而崩溃,利乐的前期投入也就打了水漂。同理,柯达冲印店的投资者经营不善的话,也会造成柯达的损失。即使经营没有问题,2000年之后,传统胶卷市场迅速被数码浪潮替代,柯达也不得不从头再来。这也说明商业模式不可能一劳永逸,需要与时俱进。

接下来,如何让某个消费者多次来买,或者一次买得多呢?有的利用优质的售后服务,比如海尔;有的利用强势品牌,比如LV;有的利用反馈奖励,比如商场VIP积分卡。消费者每购买一次刷一下卡,来得次数越多,消费金额越多,积分就越大,得到的奖品(特定折扣或者礼品等形式)就越多,成为忠实客户“被捆绑”的概率也就越大。当然,仅仅是概率而已,还是没有确定性。

目前能看到的具有确定性的案例是预付费储值卡模式。比如手机话费,一次充值中国移动100元,不会马上全部打完,而是在未来一段时间内逐步消费,而且只能使用中国移动的服务。比如中国移动推出的定制TD上网本,捆绑用户,补贴话费,每台上网本补贴2100元。表面上中国移动亏了不少,但是考虑到TD网络一旦建设完工,其服务的边际成本基本为零的前提,用户被捆绑以后源源不断的消费肯定能带来更多的利润。

从理论上说,“买得多”的意思是效用为负。传统理论认为,在周期内某一商品对消费者边际效用是递减的,效用的零点就是所谓的多与少的分界点。假设一个人每天喝500毫升牛奶,喝到500毫升的时候刚刚好,效用恰好归零。但是由于包装物的存在,效用其实是一次归零甚至到负的。如果厂家的牛奶包装成500毫升一盒,效用就一次归零了,你不可能买半盒。如果厂家包装成550毫升一盒的,就是负了一点点。

有没有一种办法,像利乐一样,把消费者一生要喝的牛奶需求,集聚起来,一次性卖给他?不要概率,要确确实实的订单。通过规模需求理论契约化负效用的方式,把更多消费者的更多需求,确定性地捆住。

 

减法:更短的供应链

做完了需求端的加法,还要回到供给端做减法。我们现在的供给方式都是一环套一环,生产、流通、消费,最后才到了消费者手里。那么供应链越短,成本控制得越好,商品价格就越有弹性。

做减法要有所为又要有所不为,只能减该减的东西,商品质量和服务不能因之缩水。这方面的成功例子是如家。如家之前的酒店只有两种形态:一种是高档的豪华酒店,提供食宿、娱乐、购物等全方位服务,但是价格昂贵;一种是低档的经济酒店,为降低价格,压缩各项开支,环境不安全、不卫生。如家把目标客户放在休闲游客上,针对性地满足其核心需求,化繁为简,突出重点:所有不必要的设备和服务(如KTV、酒吧、桑拿、会议中心等)一律舍弃,只提供基本但足够好的住宿服务(交通便利的地理位置、简洁舒适的房间环境等)。

减法的目的是专注于核心优势,将其他环节的业务外包。比如雀巢面向高端市场推出的蒸馏咖啡系统,雀巢最初大包大揽,从原料到机器再到销售终端,构建了一体化完整业务链条,可惜运营惨淡。后来,雀巢改变了商业模式,专注于具备优势并能够持续盈利的咖啡胶囊环节,将咖啡机授权给小家电生产商,配合咖啡机的咖啡胶囊通过俱乐部的形式供应,结果非常成功。

随着生产力的进步和信息技术的发展,供给端将呈现扁平化、模块化的趋势,外包现象将越来越普遍。此时最关键的能力是搜集需求和整合供给。比如居泰隆,只控制最关键的信息流,而将制造、部分销售终端,物流等业务外包,在短短四年内风生水起。

居泰隆开发了一套可视化设计与家居配置服务系统,与国内外200多家装修公司建立了合作同盟关系。消费者在系统中输入自己房间参数,选择自己喜欢的装修风格和材料,就能获得与实际场景完全一致的三维立体图像。同时,采用系统推荐的商品,价格比家居卖场更便宜。为搜集消费者的需求,居泰隆还与开发商合作,让消费者在购房时就能够拿到配合户型图的装修方案。

居泰隆就像沃尔玛,掌握客户需求,利用信息技术,充分整合资源,减少了中间环节,降低了流通成本,并凭借超低价格和优质服务取得竞争优势。有意思的是,居泰隆不但为消费者拿到了优惠的价格,还为自己争取到了厂家返点的利润。更有意思的是厂家对此并不心疼,反而甘之如饴,因为过剩的产能得到了确定需求的出口。和谐多赢,是成功商业模式的一个基本要素。

这里有个值得一提的特例,将成本转化为收益的商业模式,那就是影视剧中的植入广告。比如《变形金刚》中的通用汽车、Ebay网和孩之宝玩具,《偷天换日》中的宝马汽车,冯小刚贺岁片中的手机、电脑,《刘老根》中的龙泉山庄……既解决了拍摄场地和道具等现实问题,又拿到广告费收入,可谓减法的极致了。

当金融危机导致内外需求双双下降,只要我们坚持加需求、减供给的方向,继续优化、升级、创新自己的商业模式,必然获得更多生存和发展的空间。

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