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9大管理难题  

2015-05-15 15:48:26|  分类: 管理最前沿 |  标签: |举报 |字号 订阅

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本文转载自红色管理者周增明《9大管理难题一篇文章讲透》

9大管理难题一篇文章讲透

企业在组织管理过程中常常会遇到一些困惑,总裁指令与顾问教授到底该听谁的?下属如何适应领导的风格变化?如何让授权更有效?激励措施如何更有效?决策与执行如何衔接?如何让企业计划最终变为现实等等。下面让我们看看陈春花老师是怎么讲解的?

1、做总裁与做教授的区别

媒体常常问我一个问题:做总裁和做教授有什么区别?我回答得非常简单:教授就是把一句话变成八句话说,把简单问题复杂化,做总裁则刚好相反,就是八句话变成一句话去说,复杂问题简单化。事实上我也是这样去做的。做教授是需要不断地深入分析,寻找到事物背后的规律和机理,因而常常把简单问题展开,深入和细致地分析,所以非常复杂。

而总裁最重要的是获得绩效,这就需要指令明确,可以操作,因而需要把复杂问题简单化到可以操作。我现在担心的就是很多管理者都变成教授,因为学习了EMBA,概念非常多,知识也很多,也学会了表达。如果这样真的是令人担心。

2、概念性是领导重要技能

概念性的力量是领导重要的技能,如果管理者能够把复杂问题简单化,成员就可以有效地执行。其实一个人能不能由基层上升到高层,就取决于这个概念技能,取决于能不能让复杂问题简单化。

3、适应领导者的风格而非改变

菲德勒认为改变领导风格比改变环境条件要困难得多。这个启示我觉得具有现实意义,因为我们很多人都期望自己的上司是一个平易近人的人,或者通情达理的人,或者雷厉风行的人,或者每一个下属心目中的人。

但是实际情况是上司很难与你期望的领导者风格相一致,大多数的情况下上司都是具有明显风格特性的人,结果常常听到下属的失望和怨言,或者下属认为自己运气不够好,无法遇到一个与自己期望相一致的领导者。如果你也是这样想的,那么你就是真的错了。菲德勒明确地告诉我们,领导风格是很难改变的,这是一个基本的事实。当然即便是这样,你仍然会取得成效,因为你可以调整环境条件,让环境条件适合领导者的风格。

没有什么固定的最优领导方式,任何领导形态均可能有效,关键是要与环境情景相适应,即应当根据领导者的个性及其面临的组织环境的不同,采取不同的领导方式。适用于任何环境的独一无二的最佳领导风格是不存在的,某种领导风格只能在一定的环境中才能获得最好的效果。任何领导形态均可能有效,其有效性完全取决于所处的环境是否适合。

我们应该知道,领导风格或者领导方式并不是最重要的,因为任何领导形态均可能有效,最为重要的是领导方式或者领导风格是否与所处的环境条件适合,领导形态的有效性完全取决于所处的环境是否适合,而不是领导风格本身。

所以不要简单地寄希望于领导者做出改变,事实上他们是很难做出改变的。菲德勒的理论给了我们一个很好的建议,就是要尊重领导者的风格,尝试地调整你跟他的关系就可以。

4、如何让授权更有效

授权的关键是目标设定不做授权。也就是说,在授权中,资源的运用、方法的选择以及实现手段的安排都可以授权,只有一个东西是不能授权的,这就是目标设定的权力。授权是否有效,就取决于目标的设定,如果把目标的设定权也授予出去了,就会导致目标无法实现,自然就失控。

但是我们日常的管理中在这一点上常常犯错误,很多管理者把资源、人事以及工作方式的选择权看得很重,但是对于目标设定权力看得很轻,他们觉得目标需要下属根据实际情况来确定。但是当这样授权的时候,目标就无法成为组织管理的目标,而是下属和组织寻求资源的理由,一旦形成这样的状态,管理就已经无法达成目标,很多人认为授权会出问题,其实问题就是出现在这里。

为了保证授权的有效性,我们还需要注意这样五种情况:第一机构越大越要授权;第二,任务和决策越重要,越不能授权;第三,任务越复杂越授权;第四,部属之间互相不信任,不能授权,也就是企业文化不够好,大家都不信任,彼此拆台,投机分子很多的地方不能授权;第五,部属的责任心不够,不能授权。

5、管理自己的老板

合理利用时间与资源。对于你而言,上司的时间和资源就是你要争取的内容。时间的意义在于可以让信息流动顺畅,可以感受各自的期盼,时间最好的作用是能够带来机会,一个可以信任的机会。上司的资源最直接的功效就是为你的工作提供帮助,每一个上司都希望他能够为公司的工作发挥作用,很多时候我们忽略了这一点。很多管理人员很得意于自己独自解决问题,很自豪于自己完成任务,但是他没有想到,也许借力会有更好的效果。

向上管理,简单地说,就是迎合上司的长处,尽量避免上司的短处,要不断自问:我/我的下属怎样做才能使上司的工作更顺利?

管理是一个讲究实效的工作,对于工作效果来说,上司的支持和指引是非常重要的,而要获得上司的支持,下属对于上司的尊重和维护就显得尤为重要了。一定要真正能够理解和欣赏你的上司,千万不要不欣赏你的上司。我有很多年轻的学生不懂得这一点,他们总是觉比上司水平高,读书多,知识多,英语好,计算机水平高。

往这种情况,我就会告诉他们,要知道,一个人可以承担更大的责任是更重要的,而不是你所具有的能力,能力可以帮助我们承担责任,但是能力之上还有一个更重要的因素,就是信任,从信任的层面上讲,你的上司一定是超过你的,正是因为他们能够获得信任,也许能力上不如你,但是得到更高职位的是他们而不是你。

6、激励的本质与措施

激励的设计非常重要。很多时候,大多数的管理者会认为,激励措施最重要的是满足员工的需求,理论上好像没有什么错误,但是事实上如果以满足员工需求来安排激励措施的话,就会发现非常困难,一方面是每一个员工的需求不一样,另外一方面也很难了解到员工的真实需求。

因此最好的方式,从重要性、可见度去设计激励措施,在激励应用当中,我们应该记住激励措施是否有效,只取决于重要性、可见度和公平感,而不是每个人的需求满足程度,就如我小小的测试变现出来的结果一样,很多人用自己对于金钱的需求做判断,结果做出不正确的选择。如果依据需求来做判断,激励是很难有效的,一定要用激励措施的特征来判断。

奥运会就是极好的例子,相对于所有的体育赛事来说,奥运会具有独特的地位,对每一个运动员来说,他们会把奥运会中获得奖牌作为毕生的追求。因为奥运会把运动员的奖牌和最重要的事挂钩,以可见度最高的方式联结在一起。获得奖牌的运动员,看到的是国旗升起,国歌奏响,传遍世界每一个地方,在那一瞬间,一生的重要性和可见度都彰显了出来。

事实上对于低层次的人来说,比较少的金钱就可以有激励的效果,而对于高层次的人来说需要很多的金钱才能获得激励的效果。对于一些人来说,既要金钱的激励,还需要精神的激励。

7、决策的目的是为了执行

经常有很多人问我,怎样能保证决策是正确的,我几乎无法回答这个问题。如果我们的目的是寻求决策的正确性,其实已经偏离决策的方向,决策是为了能够执行,而不是最求正确性,或者说决策正确性指的不是决策本身而是决策得到执行的结果。

我们常常在判断一家企业的决策对或错的时候,其实并不是看这个决策本身,而是看这个决策是否能够最后获得执行并取得决策的效果。其实对于决策来说,主要是看决策者做出的决策的时候,能不能让执行到位,而且是否坚持到获得决策结果。所以有人常常讲,经理人其实最后是意志力的比拼,并不是对错的比拼。就是谁能挺到最后,谁能活到最后,大概谁就是对的。

做任何决策的时候,首先不是判断这件事要不要做,而是判断能不能找到人去做。杰克韦尔奇在带领GE高速成长的时候,很大一部分的增长是通过并购方式获得的,GE也是并购成功率最高的企业之一,而其成功的关键因素是:找到实施并购的经理人,并让这个经理人从了解情况开始就参与并购的全过程。因此做出决策选择之前,首先确定谁来执行这个决策,之后才开始展开决策的过程。

相反,我们几乎没有判断这件事谁去做,而是先把决策确定下来,再考虑谁去做合适。这个决策一旦下来之后,安排去执行决策的人就要花很多时间来理解这个决策,来消化这个决策,更多的人也许会去评价这个决策,而不是去执行,一旦实施得不理想,就开始更换执行的人,或者更换决策。这恰恰就是决策不到位的主要原因,其根本性的错误是把决策和解决问题区分开来,其决策本身就是解决问题。

8、群体决策不是最好的决策

对与群体决策而言,最常遇到的问题是:是否能够得到最好的决策?如果你是从这个目标出发来进行群体决策的话,就会有很大的偏差,因为群体决策一定不是最好的决策,因为它是一个折中的、考虑了多方面因素的选择,所以要求群体决策获得最佳的效果是不可能的事情。群体决策最大的功效是控制风险而非得出最佳方案。

对于重大决策而言,控制风险显得更为重要,尤其是企业有了一定规模之后,控制风险就成为主要的决策选择,因为在这个时候,任何错误的选择都可能是致命的,不可挽回的。企业小的时候还可以一个人决策,这个时候企业可以比较快的做出调整,但是企业变大了,每一个决策影响的资源太多。可以调整的余地就少了。

9、如何保证计划的有效性

一是管理人员对计划的态度,非常重要。所以在下达计划、确认计划的时候,请安排非常正式的方式,不要简单和太过随意,而是隆重和正式,正式地签订目标责任书会从形式上给管理人员一种认识,对待计划的态度也认真,要尊从。

二是不要用原来的方法解决问题。计划为什么失效,主要是外部的环境变的时候,人们还是采用原来的方法来解决问题,如果沿用原来的方法来解决问题,就会发现计划失效-----因为计划的正确和环境有冲突,管理者还是采用原来的方法来解决,就一定会出问题。

三是必须赢得上司的支持。计划得以实现的前提条件是上司支持下属去实现计划,计划的实现需要资源,只有上司可以解决资源的分配问题,因此,获得上司的支持是保证计划得以实现的条件,也就是计划有效性的一个来源。

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