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42岁创业的大叔,做出首富级事业  

2017-03-29 11:27:48|  分类: 管理实战 |  标签: |举报 |字号 订阅

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42岁创业的大叔,做出首富级事业

作者:迟玉德

在西藏那曲县,地上除了牛粪就是娃哈哈的瓶子。”——宗庆后

宗庆后创业于不惑之年,投身于一个天王老子也帮不了忙的完全竞争性行业,并做成中国首富。多年来,他的故事激励无数创业者勇敢前行,依靠市场创造阳光财富。如今,年过七旬的他仍每天工作16个小时,并斗志昂扬,他说还要再干20年,把娃哈哈建成百年老店。

我干吧

茨威格在其名作《人类群星闪耀时》中有一句流传甚广的话:一个人生命中最大的幸运,莫过于在他的人生中途,即在他年富力强的时候发现了自己的使命。
这句话用来形容宗庆后极为合适,他在42岁那年发现了自己的使命:承包了娃哈哈集团的前身——杭州市上城区校办企业经销部。
那是1987年,宗庆后就在那家经销部上班,单位共有三名员工,另外两人则是退休女教师。经销部的业务是向上城区的小学批发文具、纸张、笤帚、扫把和饮料。由于前任经营不善,经销部连年亏损,到承包时,账上只剩下4万元存款,贷款则高达14万元。
文教局要求承包人当年上交4万元利润,同时每年返还1万元政府投资(即存款),4年还清。
文教局找了几名承包候选人,并组织了一次招标会,不过会上没人吭声,个个唯恐避之不及。
我干吧,不过当年创利4万元好像少了点,我可以保证上交10万元。宗庆后发言了。
多年来,宗庆后一直想出人头地,一直想做点事情,却一直没有什么机会。他不怕吃苦,在马目农场时,他经常晚上跑出去偷偷干活,但他害怕被一种身份或一位领导左右命运,永远过那种匍匐在地的日子。
所以,当文教局宣布承包校办企业经销部时,他毫不犹豫地冲了上去。

 走自己的路

规模扩大之后,问题也跟着来了,要养活一个130人的企业需要有足够的利润,可是代加工业务并没有那么高的利润。
此外,当时还有一件麻烦事:媒体盛传花粉含有激素,会刺激学生早熟。宗庆后担心,一旦这种传言被证实,他的整个代工厂都将倒闭。起初,他要求中国保灵赶快开发新产品,不料被拒绝了。无奈之下,他只好决定开发自己的保健品。
要做新产品,生产和技术都没有问题,就是缺一个配方。而要开发配方,首先要搞清楚目标消费者是谁。
宗庆后委托某机构做了一番市场调查,发现市面上共有38种营养液,目标消费者主要是成人,还没有一款产品是专门针对儿童的。并且根据他们对3006名小学生的调查,44.4%的学生都有营养不良问题,不同程度地缺钙、锌、铁等微量元素。宗庆后的女儿宗馥莉甚至也轻度厌食。宗庆后觉得这是一片大市场,便决定专门开发儿童口服液。
配方研发人是朱寿民,此人是浙江医科大学医学营养系的教授,专门研究儿童偏食、挑食、厌食和营养不良问题,是该领域的权威。
起初朱教授不愿意来,因为宗庆后的企业又小又土,看上去不像能成大事的样子。这时候,宗庆后发扬起三顾茅庐的精神一次又一次地登门拜访,并承诺提供5万元开发经费,最终,他感动了朱教授。
朱教授结合中医学及现代营养学理论,应用桂圆、红枣、山楂、莲子、胡桃、米仁和鸡肝等原料,开发出一款极佳配方。宗庆后采纳了这个配方,不过,他没有用朱教授的理论描述该配方,而是采用了当时最流行的微量元素理论,标明其中钙、锌、铁的含量各是多少。
配方有了,接下来就是生产,最懂生产的人是从中国保灵来的孙建荣。
生产中最关键的一环是营养物质的提取,而这一环又分三个步骤:煎煮沉淀过滤。过滤环节要求所有成分都能溶于水,孙建荣一开始想用乙醇做提取液,但这个想法遭到了朱教授反对,反对理由是乙醇残留可能会对儿童成长不利对于宗庆后而言,如果选择孙建荣的办法,则省时省力省成本,如果不采用,则要继续研究,而宗庆后决定继续研究。
后来孙建荣研发出蛋清凝聚法,用加热蛋清的办法吸附不溶于水的原料残渣,整个生产流程终于被搭建了起来。
就在宗庆后研发新产品时,中国保灵却出大麻烦,其花粉口服液因一系列市场流言而滞销。危急关头,中国保灵不是去推出自己的新产品,而是要求宗庆后停止自主开发,这导致双方合作破裂。
这件事断了宗庆后的退路,此后,他只能扯起自己的大旗,硬着头皮往前冲。
为了打响品牌,宗庆后在《杭州日报》上策划了一个有奖征名广告,精心展示了新产品卖点,并给出了很丰厚的征名奖金。广告效果很成功,回馈热烈,最后,他们从若干名字中选择了娃哈哈
娃哈哈出自一首流行儿歌,歌中唱道:我们的祖国是花园,花园里花朵真鲜艳,和暖的阳光照耀着我们,每个人脸上都笑开颜,娃哈哈娃哈哈,每个人脸上都笑开颜……

 

奔跑吧,娃哈哈!

有了品牌后,宗庆后带领团队在市场上奔跑起来。
第一个市场当然是杭州。依靠之前建立的校园网络,再加上有奖征名搞起的火热气氛,娃哈哈在产品还没出来时就已未销先火,产品一出厂更是被抢购一空。
为了给市场再添一把火,宗庆后决定到受众更广的电视上打广告。当时广告费是21万元,而娃哈哈的流动资金只有10万元,一番权衡之后,宗庆后决定投,他定的广告语是:喝了娃哈哈,吃饭就是香!
这个方案成了,市场反响非常强烈,销量当月突破15万盒,一个月后则更突破20万盒。
这之后,宗庆后又推出了实证广告,在报纸上大幅刊登由营养学专家撰写的科普文章,阐述娃哈哈口服液不会造成性早熟。所请专家甚至包括营养学领域的权威、陈云的夫人于若木女士,于女士称赞娃哈哈是九十年代第一春,首都儿童收到的珍贵礼物
此番营销攻势之下,娃哈哈短短几个月就获得了488万元销售额,上缴了210万元利税。
拿下杭州后,宗庆后又在浙江省其他地区进行布局,效果同样明显。具体流程是这样的:先在当地的报纸、电台和电视台上轰炸广告,与此同时,将当地糖酒公司变成代理商,之后做一番造势活动,最后全线铺货。拿下一个地区通常只需要两个月,两个月后则转战新市场。
浙江之后,宗庆后又瞄上了上海市场,他选定的媒体是上海电视台、《解放日报》、《文汇报》和《新民晚报》。岂料,对方要了一个天价投放费,几乎等于娃哈哈的全部家当。尽管如此,宗庆后还是决定投!
他赌赢了,仅一个月时间,娃哈哈在上海就销了超过20万盒,实现营业收入100万元。
在华东站稳脚跟后,宗庆后又带队挺进华北,发起平津战役。在进攻策略上,他选择先拿下天津,然后携势入主北京。
在天津市场,娃哈哈的营销力度比之前更猛,投放媒体又增加了车站站牌。这种立体式的闪电战把天津人晕了,人们几乎在一夕之间就知道了娃哈哈,但不了解更多细节。这时,宗庆后又以新闻当事人的身份召开记者会,向媒体大爆猛料。只要是媒体想知道的,他一般都会讲,而且,他懂得如何把自己塑造成一个公众喜爱的大将军
这之后,宗庆后又以同样的手法攻克了北京市场,不过这一次的媒体中多了一个国家级媒体——中央电视台。
平津战役发生于1990年,娃哈哈当年营收超过9800万元。

我有联销体,怕可口可乐什么!

如果说销地产解决的是物流问题,那么联销体解决的就是资金流问题。
1994年以前,娃哈哈通过传统的赊销模式发展经销商,先发货后付款。这种模式下,娃哈哈对于经销商没有什么控制力,还要天天求爷爷告奶奶地讨债,尤其是对于一些大户。
除了赊账之外,经销商的很多行为也侵害了娃哈哈的整体利益,有的经销商在自己授权区域之外出货,有的随意调整价格——好卖时就抬价,不好卖时就降价,有的还经销娃哈哈竞争对手的产品……
1993年年底,宗庆后觉得不能再这样下去了,他需要一个稳定的现金流来支撑娃哈哈的扩张,更需要一个守规矩的经销体系来维护娃哈哈的品牌。所以,他决定对现有经销商体系进行彻底改革。
改革方案是这样的:特约一级经销商要提前向娃哈哈支付保证金,一律先结账后发货,保证金和返利将于销售结束时一并给付,而在此期间,保证金是有利息的,且高于银行存款。
宗庆后觉得这个方案非常完美,兼顾了娃哈哈和经销商的利益,谁都不吃亏。然而,当他把方案提出来时,娃哈哈销售团队和各地经销商都炸锅了。
内部人反对的理由是:其他竞争对手没有这么搞的,如果硬来,经销商不听你的怎么办,你不发货了?你不发货市场就没了,工人就得停工,人家又不是没有选择!当然你可以硬挺,但能挺多久呢?
经销商则没有讲那么多道理,他们就仨字——凭什么?
宗庆后的回答是:凭娃哈哈的产品好销,凭保证金的利息更高,凭做生意要看长远、讲信用!
别的话他也不想多讲,他只知道他只要让产品好销,让那些守规矩的经销商赚到钱,其余的反对者就会像当初杭罐厂的那些反对者一样,都是纸老虎
1994
年春,宗庆后在一片反对声中推行起了新制度,他将新制度命名为联销体
联销体成功了,其成功逻辑是,娃哈哈获得了稳定的现金流,因而能投入更多资金进行产品开发、市场营销和工厂扩张,从而促进了产品销售,而产品旺销又刺激更多经销商加入联销体,最终织起了一张覆盖全国的终端网络。
后来,当团队反对宗庆后开发非常可乐时,他中气十足地说:我有联销体,怕可口可乐什么!

如今,依靠销地产联销体模式,娃哈哈已经发展为中国最大的饮料生产企业,产量位居世界第五。此外,娃哈哈在银行没有一分钱贷款,相反还存着几十亿元。宗庆后经常自豪地说:银行是存钱的地方,不是借钱的地方。

走遍神州

与达能离婚之后,娃哈哈再次走上高速增长道路,如今更已稳坐中国最大饮料巨头宝座,其经销网络已渗透到全国各个地区,包括本文开篇所提到的西藏那曲县——在那里,地上除了牛粪就是娃哈哈的瓶子。
宗庆后何以能取得如此成就?他自己的回答是,因为能走
可以说,宗庆后是娃哈哈的第一侦察兵。通过这种零距离的沟通,他能在第一时间了解市场需求,以及竞争对手动态。
宗庆后不但在国内走读市场,到了国外也一样。他创业早期就出过国,在2010年被福布斯评为中国首富后,就更是频频受邀出访。每到一座城市,他不是先去看那些名胜古迹,而是到处逛超市、买饮料,然后把这些饮料打包运回国内。
有人开玩笑说,宗庆后应该是中国喝过饮料种类最多的人。
因为了解消费者和竞争对手,所以娃哈哈的新产品都是有的放矢,也就没有犯过战略错误。对于一家大企业而言,这非常关键。
走读市场的另一个收获是,它让宗庆后了解底层心声,也就能够处理好与娃哈哈普通员工的关系。在他看来,普通员工对企业的需求无外乎三个:一、要有钱赚;二、要有人情味儿;三、要有凝聚力。
第一点自不必说,娃哈哈的生意蒸蒸日上,员工的待遇自然水涨船高。此外,他还会给员工提供一些额外福利,包括整体性的,比如建立了廉租房,还包括针对个体的,比如帮助某高管解决了其女儿的入学问题。

宗庆后坚持在娃哈哈建立家文化他的名言是:凝聚小家,发展大家,报效国家。他认为这三个在利益是统一的,大家应该守望相助,共创大业。
在管理问题上,宗庆后则表现得非常独裁,集团董事长是他,总经理还是他,一切大事都是他说了算,连个副总也不设,全公司唯一能跟他叫叫板的只有他的女儿宗馥莉。不过,他认为这样挺好的,公司历次重大正确决策都是他独裁的结果,他说中国干得好的企业都是一把手独裁,当然独裁而开明。有报道称,在娃哈哈,但凡有关钱的事情都得找宗庆后签字。宗庆后承认这一点,但补充说:不签字的老板不是一个好老板。

此外,宗庆后也不像某些企业家一样迷信西方的管理和营销模式。他与达能合作过,他觉得西方人的那一套在中国没有什么特别优势,反尔耽误决策,损失大把商机。比如,1998年,他曾向达能建议响应国家号召到西部去对口支援当地,这本来是向外发展的一种模式,但达能一听这些有中国特色的词汇,就觉得肯定会亏钱,予以断然拒绝。后来宗庆后想明白了,外国人不懂中国,你怎么能去请教外行呢。

   对于宗庆后而言,财富已经没有什么意义了。有人统计过,他每年的个人开销大约为5万元,他自己则说1000万元之外的财富其实都是社会的。福布斯曾在2010年、2012年和2013年三次将其评为中国首富,但他对这个头衔并不感冒,他表示富豪榜只能反映一个数字,而不能反映数字背后的企业家及其精神。
对于宗庆后而言,这种精神首先是一种拒绝平庸,不屈从于天命,并决心肩负家族及企业崛起使命的奋斗精神,而整部娃哈哈传奇就是一场意志的胜利。

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